Выход из кризиса — это так просто?

Даже ощущение наступающего кризиса активизирует деятельность руководства любого предприятия. Но часто с этой бедой справиться не удается: деятельность почти прекращается.

В условиях почти бездеятельности руководство лихорадочно ищет выход: непрерывные совещания, обсуждения, встречи, варианты, расчеты, внешние контакты. В рабочей среде оставшихся (профессионалы уже уволились) происходит почти то же самое брожение, но только относительно самого себя. Одним словом на предприятии ХАОС.

Связь между кризисом, хаосом и самоорганизацией предприятия

В научной терминологии — это неустойчивое, неравновесное состояние системы, каждый элемент которой стремится вернуться в прежнее более устойчивое безопасное положение.

Итог спрогнозирован: предприятие закрывается (в прежнем виде), работники предоставлены самим себе.

Причины неудачи: слишком поздно начались активные действия руководства и попытка реанимировать предприятие, оказавшееся в новых условиях прежними методами работы. Результат мог бы быть другим, если начать активные действия (аналогичные кризисным) до реального наступления кризисных явлений и, главное, привлечь к поиску весь персонал (до техслужащих). Естественно, это только малая, но возможность. Реальная возможность не только выйти из кризиса, но и избежать его в том, чтобы на предприятии постоянно поддерживалась обстановка (культура) поиска с участием всего персонала и в условиях, приближенных к хаосу.

Выход из кризиса

Чтобы сразу не вызвать справедливого недоумения напомним, что аналогом (синонимом) хаоса является «самоорганизация». Это звучит уже более мягко. Именно самоорганизация владеет нужными для данного состояния инструментами и методами поддержания и непрерывного РАЗВИТИЯ как отдельных элементов, так и системы в целом. Идет процесс непрерывного накопления знаний и навыков работников (явных и скрытых), а путем непрерывных контактов и взаимодействия внутри предприятия и с окружением индивидуальные компетенции трансформируются в групповые и организационные (ключевые компетенции предприятия).

Ключевые компетенции создают некопируемые конкурентные преимущества предприятия. Это достигается за счет того, что ключевые компетенции пронизывают все предприятие: ими обладают отдельные работники, функциональные подразделения и в целом предприятие. В ключевых компетенциях заложены не только передаваемые друг другу знания и навыки (явные), но и скрытые знания и навыки, заключенные практически во всех действиях, процедурах и операциях всего персонала. При их множестве их копировать невозможно. Кроме того, ключевые компетенции применимы для более широкой сферы деятельности, что расширяет возможности диверсификации предприятия.

Как создать такие условия искусственного и управляемого хаоса (самоорганизации)?

Нужны серьезные системные изменения: переход от модели управления производством к модели управления знаниями. Современная российская практика (да и во-многом зарубежная) пошла (надеюсь, пока) по пути внедрения информационного подхода к модели управления знаниями.

Развитая современная информационная система считается моделью управления знаниями, но по-прежнему она обслуживает производство, используется отдельными подразделениями (конструкторы, технологи), требует немалых финансовых затрат. Происходит усиление управления информацией, а не знаниями. Вместо ослабления администрирования в режиме самоорганизации (а это и самопланирование, самомотивация, самоконтроль и самоучет) происходит его усиление.

Различные формы активизации творчества: команды, проектные и целевые группы, конкурсы и т.д. не создают условий самоорганизации для всего персонала.

Нужен другой подход: т.н. гуманистический.

Для его реализации нужны две подсистемы:

  • система интерактивного обучения – постоянно действующая и охватывающая весь персонал;
  • система мягкого управления, приближенная к условиям самоорганизации (хаоса).

Основной формой обучения могут быть семинары. Но их роль меняется. Привычный обучающий процесс нужен только в качестве вводного доклада. Основное назначение системы обучения — служить площадкой для выдвижения, обсуждения и оценки идей и предложений работников по совершенствованию в основном своих функциональных действий. Семинары начинаются с подразделений, затем следуют обсуждения между подразделениями. Аналогично происходят встречи с внешними контрагентами и организациями. Формальные семинары организуются руководством, приветствуется и поощряется (даже в рабочее время) неформальное взаимодействие. Контакты и обсуждения являются основными источниками новых знаний и навыков. Остальную информацию работники для семинаров ищут самостоятельно (новинки, опыт). В результате этих контактов (взаимодействия и конкуренции) устраняется все ненужное, неэффективное, появляется новое.

Творческая атмосфера и стратегическое планирование

Для создания творческой атмосферы и свободы действий вводится мягкое управление. Отменяются (допускается их изменение) регламенты (планы, проекты, внутренние стандарты, инструктивный материал и т.д.), которые препятствуют внедрению идей и предложений. Многие регулирующие индикаторы заменяются «простыми правилами».

Реформированию подвергается все, что способствует эффективной работе. У администрации есть возможность перераспределять ресурсы в пользу принятых решений: материальные, технические, трудовые, финансовые.

эффективной работе на предприятии

Что заставляет работников пополнять свои знания и навыки, делиться ими, активно обсуждать новые идеи и предлагать свои? Основным фактором является всеобщая атмосфера творчества, созданная и поддерживаемая руководством, поведение коллег и смена образа мышления каждого работника, частично подготовленные предшествующими изменениями, включая экономические и финансовые результаты работы предприятия. Немалым стимулом особенно на начальных этапах работы с моделью является разработка каждым руководителем для своих подчиненных «стратегического видения», определяющего будущее работника и наглядное движение к нему.

В задачи высшего руководства (прежде всего первого руководителя) кроме организации перехода на новую модель управления является разработка стратегических долгосрочных и краткосрочных целей, что также вдохновляет работников.

Все процессы развития имеют целенаправленный характер и идут естественным путем в условиях организованной свободы действий персонала. Естественность складывается под действием закономерностей, инструментов и методов, характерных для хаотических процессов.

Эти особенности описывает синергетика, категории которой переносятся на социально-экономическую систему. Это аттрактор, параметры порядка, область притяжения аттрактора, флуктации, бифуркация и др. Для убедительности советуем ознакомиться.

Причины и характер хаоса в организации

Состояние хаоса создается постепенно. Процесс диссипативный. Отдельные идеи, предложения совершенствуют рутинные операции и процедуры на рабочих местах персонала и одновременно группируются в различные векторы развития предприятия. Каждому вектору (параметру порядка) соответствует свой аттрактор(цели). В процессе взаимодействия (интеграции и конкуренции) вначале идет процесс нарастания (по числу и близости векторов к целям). Затем по мере приближения к целям процесс сужается до одного (двух) векторов. Область хаоса сокращается, усиливается целенаправленное управление. Начинается управляемый процесс внедрения наиболее привлекательного вектора (стратегии). Цели достигаются. Но абсолютная устойчивость губительна для системы. Она вновь разбалансируется (на языке синергетики). Начинается нарастающий процесс усиления хаоса. Цикл повторяется. Происходит чередование длительного хаотического процесса и почти моментного устойчивого состояния. В реальности хаотический процесс существует постоянно: нарастая или сокращаясь.

Процесс самоорганизации

Процесс самоорганизации

В природе процессы самоорганизации естественны. Для внедрения этого режима в практику предприятия необходима, на наш взгляд, подготовительная работа: упорядочение внутренней среды и налаживание рационального взаимодействия с внешним окружением.

Первая задача решается с помощью известных оперативных действий, которые в системном виде могут заключаться в:

Устранение всех видимых потерь, ненужных затрат положительно скажется и на морально-психологическом климате в коллективе.

Проблемы взаимодействия с окружением предлагается минимизировать с помощью стратегического планирования. Это усилит эффективность внутренней системы и одновременно путем учета в стратегических целях интересов и ожиданий всех заинтересованных сторон усилит взаимопонимание предприятия со своими партнерами, местным сообществом, органами власти и управления в регионе.

Необходимо только предостеречь руководство от создания характерных для современной российской действительности контрафактных решений.

  • Бюджетирование можно свести к учету только затрат и реализации, «забыв» про денежные потоки и их составляющие.
  • Контроллинг — представить как более углубленный финансовый анализ.
  • Бережливое производство — ограничить мероприятиями по экономии.
  • Долгосрочный план оперативного содержания — назвать стратегическим, продекларировав в нем некие стратегические вызовы, приоритеты, философию и украсив его SWOT анализом или матрицей БКГ. Одновременно наполнив план набором бизнес-планов, в которые крайне редко попадают действительно стратегические проекты.

Последние отличаются не важностью и долгосрочным характером, а использованием неполной, вероятностной и групповой информации. То есть мы работаем со слабыми сигналами о будущих рыночных изменениях. Для них бизнес-планы не пригодны. Да и стратегия не выбирается (из набора известных), а формируется в оригинальном виде по унифицированному алгоритму. Его описание и методы это отдельная тема для рассмотрения.

Упорядочив внутреннюю среду и освоив истинное стратегическое планирование, мы создали и «техническую», и когнитивно-личностную базу для непосредственного перехода к модели управления знаниями. Начальным промежуточным этапом является усложнение стратегического планирования до модели стратегического управления, когда внедряется практика диверсификации с освоением нетрадиционных товарно-рыночных направлений. Нужны уже некоторые (пока) элементы экономики знаний. Опыт дает возможность углубления этой практики.

Как перейти на новую систему организации и добиться успеха в управлении?

управление и планирование в бизнесе

Естественно, что для перехода на новые условия нужна немалая организационно-пропагандистская работа, подготовка инструктивно-методической и нормативно-правовой документации. Нужны изменения в структуре управления и отдельных функциях. К сожалению, это, похоже, задачи для амбициозных первопроходцев, но принципы самоорганизации позволяют решать проблемы естественным путем без особых и затратных усилий. Главный фактор успеха заключается в подборе руководящих кадров на всех уровнях управления и готовности высшего руководства к постепенной передачи «власти» коллективу. Менеджер уже не рассматривается как руководитель. Его роль меняется на поставщика услуг своему персоналу по обучению и развитию. Он должен уметь выслушать, задать вопросы, поддержать, бросить вызов, предложить ресурсы, обдумать сделанное, дать своевременный совет. Рядовой персонал должен обладать инициативой, стремлением к обучению и самосовершенствованию, развитой интуицией и интеллектом.

Предложенный процесс постепенного перехода к экономике знаний является типовым. Каждое предприятие (организация) самостоятельно ищет свой путь перехода. Не всегда нужны дополнительные усилия для рационализации внутренней среды организации. Стратегические решения могут быть представлены в более простом виде (например, для специализированных предприятий). Общее требование в виде системы обучения и мягкого управление должно присутствовать на любом предприятии. Проблемы внедрения модели на крупных предприятиях, вероятно, можно решить с помощью структурных изменений, внедрив одну из распространенных «на западе» структур предпринимательского типа, построенных по сетевому принципу. Основное условие разделения- финансовое обособление структурных единиц.

Автор будет очень признателен Вам, если Вы выскажете свое квалифицированное мнение о практической ценности материала статьи по указанной ниже электронной почте.

к.э.н. доцент ВятГУ Воробьев Анатолий Дмитриевич

Контакты: tel. :8 922 666 4253, e-mail: vorobiov-ad@mail.ru

УДК 338.242.2
Автор:
Воробьев Анатолий Дмитриевич, к. э. н. доцент, доцент кафедры
«Государственное и муниципальное управление»
Vorobiov-ad@mail, 8-922 666 42 53
ФГБОУ «Вятский государственный университет»
г. Киров, ул. Московская, 36A way out of the crisis-it’s as simple as that?Autor:
Vorobyov, Anatoly Dmitrievich k. e. n. docent, Associate Professor
«State and municipal management
Vorobiov-ad@mail.ru 8-922 666 42 53
FEDERAL «Vyatka State University» Kirov, UL. Moscow, 36Аннотация:
В условиях кризиса и неустойчивом положении предприятия эффективным инструментом является модель управления знаниями, ее гуманистический подход. Модель реализуется в условиях самоорганизации и интерактивной системы обучения. Действуют соответствующие инструменты и методы, основанные на синергетическом подходе и теории хаоса. Рассматриваются условия постепенного перехода от традиционной модели управления производством к модели управления знаниями через рационализацию внутреннего устройства и стратегическое планирование.Ключевые слова: Кризисное состояние, стратегическое управление, управление знаниями.Abstract: 

In crisis and unstable position of the enterprise model is an effective tool of knowledge management and its humanistic approach. The model is implemented in the context of self-organisation and interactive learning system. Apply appropriate tools and methods based on the synergistic approach and chaos theory. Examines the conditions of gradual transition from the traditional model of production management to knowledge management model through rationalizing internal and strategic planning.

Keywords: Crisis, strategic management, knowledge manage

Список литературы:

1.Воробьев А. Д. Управление знаниями: концептуальные основы // Проблемы теории и практики управления.-№12, 2015- с. 81-88
2.Грант Р.М. Современный стратегический анализ, 5-е изд./Пер. с англ. Под ред.В.Н.Фунтова.- СПб.: Питер, 2008. 560 с.: ил.-(Серия»КлассикаМВА»)
3.Хакен Г. Тайны природы. Синергетика: наука о взаимодействии. Пер. с англ. А.Р.Логунова,- М.: Ижевск, 2003. – 320 с.
4.Хэмел, К.Прахалад, Г.Томас, Д.О.Нил.Стратегическая гибкость,-СПб.:Питер, 2005.-381с.

7 комментариев

Отправить ответ

Войти с помощью: 
avatar
Упорядочить:   новые | старые | популярные
serge.montgomery
serge.montgomery

Работал в стартапе с творческой атмосферой… Свобода творчества и самоорганизация, читай перекладывание ответственности за судьбу бизнеса на плечи сотрудников, сами по себе не спасает даже многообещающие проекты, а часто служит прикрытием для хронической лени и является, как следствие, причиной низкой эффективности и тем более не спасает от кризиса. Все эти коворки и митапы в опенспейсах это просто бальзам на душу всяческим прокрастинаторам кои в любом коллективе есть, а тяга руководства к популизму и его стремление уйти от ответственности, число подобных трутней еще и увеличивает.

Другое дело — культ конкуренции в коллективе с предоставлением возможности использовать оговоренные средства, в частности, творчество, смекалку и изобретательность. Впрочем, о чем это я? Это же классика предпринимательства, описанная десятилетиями назад. Но без новомодных названий читать такое не интересно. А вот писать по-новому — это другое дело.

Иван
Иван

просто оставлю это здесь, может кто-то задумается…
• Делаем больше, лучше и эффективней то, что в новых условиях уже не работает «Я же постоянно что-то делаю, чтобы изменить ситуацию, не сижу сложа руки, но всё безрезультатно.»
• Пытаемся найти положительные стороны в происходящем «Мне давно опостылела эта работа, но она стабильна и рядом с домом.» «Мы давно чужие люди, но у детей есть отец.» «Я недостаточно получаю за свою работу, зато я помогаю людям.» • Делаем вид, что ничего не происходит «В конце концов, так все живут, и с чего я взяла, что достойна большего.» «Многие мечтали бы иметь то, что я имею сейчас, а я ещё чем-то недовольна.»
• Опускаем руки и больше уже не пытаемся ничего изменить «Зачем биться головой об стену, всё равно всё без толку.» «Значит, судьба у меня такая.» «Не были богатыми и нечего начинать

Юля Павлова
Юля Павлова

Одна из главных слабостей российской финансовой системы заключается в глубоком вовлечении государства в банковскую сферу. То же самое касается и валютного курса. Плавающий курс в таких условиях необходим. Стабильность курса рубля невозможно обеспечить, когда цены на сырье падают. Прогнозы относительно того, когда закончится финансовый кризис, сегодня строятся самые разные – от пессимистических до оптимистических. Но точные прогнозы сейчас делать очень трудно, так как исход будет зависеть от многих факторов и действий всех стран, а также от того, насколько успешно Россия наладит сотрудничество с европейскими и другими государствами.

Федор
Федор

Да, но не пустые же слова о том что кризис- это возможности. Не все и главное не сразу это понимают люди, но в некоторых случаях это правда. Нужно интересоваться зарубежной информацией, развиваться. Действительно то что есть люди которые в этой или другой сфере намного шире мыслят, и их можно и нужно послушать

kotik
kotik

Пора бы вспомнить о том, за счет чего существовала самодостаточная советская экономика и почему она была уничтожена.

wpDiscuz