Об унифицированной стратегической модели

Серию статей о стратегическом управлении мы начали с публикации «Выход из кризиса — это так просто?». Она предназначалась, чтобы показать возможность использовать наиболее прогрессивную модель управления предприятием в условиях современного российского кризиса. Но ее прогрессивное содержание не может появиться сразу в условиях традиционной оперативной деятельности на предприятиях, когда все усилия, опыт и знания персонала направлены на снижение негативных последствий все возрастающих проблем.

Для этой инновационной стратегической модели должна быть создана основа, производственно-экономическая и управленческая база. Прежде всего, следует разобраться с содержанием и особенностями стратегического управления в отличие от традиционных оперативных действий и решений. Этим вопросам посвящена вторая наша статья «Начинаем с особенностей стратегии».

Далее было раскрыто непосредственно содержание стратегических действий в статье «Формулирование, внедрение и реализация стратегии на предприятии», где центральным элементом этого процесса является схема стратегического анализа. Одновременно  появилось моё мнение по ряду вопросов, касающихся в основном практики стратегического управления «Стратегический менеджмент и управление. Интервью».

В этой заключительной ознакомительной статье мы вновь вернемся к процессу эволюционного развития стратегической модели, раскроем систему стратегических инструментов и методов, покажем возможности использования модели на функциональном уровне.

Развитие стратегической модели

Предлагаются 4 стратегические модели последовательного перехода от простой к более сложным моделям:

  • модель экономического содержания синергетической направленности развития объекта;
  • модель стратегического планирования;
  • модель экономического содержания конгломеративной направленности развития объекта;
  • модель организационно-управленческого содержания (модель управления знаниями).

Экономическое содержание в первых трех моделях указывает, что это модели управления производством.

Они выполнены в экономических терминах, отражающих категории: товары, технологии, рынки.

Используются традиционные экономические, производственные, финансовые и рыночные показатели, понятия Синергетическая направленностьи категории.

Синергетическая направленность означает, что принятые в ходе стратегического анализа новые товарно-рыночные направления (товарные группы, товары) являются логическим развитием традиционных направлений и не требуют существенных изменений в технологии, знаниях и навыках персонала (делали корпусную мебель, перешли на офисную).

Методика стратегического анализа, изложенная в предыдущей статье «Формулирование, внедрение и реализация стратегии на предприятии» справедлива и для первой модели. Это наиболее простая модель: используются традиционные термины, категории.

Сложность — в смене мышления персонала, инструментов и методов работы с неполной информацией, усилении внимания к окружению. Важен психологический переход к новому мышлению.

Модель стратегического планирования сохраняет экономическое содержание и синергетическую направленность, но распространяет влияние на отдельные функциональные области. Появляется система стратегий: корпоративная, бизнес-стратегии, финансовая, управления персоналом, маркетинговая, инновационная, социальная и другие (по мере необходимости). Каждая стратегия разрабатывается по единой схеме стратегического анализа.

Конгломеративная экономическая модель отличается от предыдущей тем, что новые направления почти не связаны с традиционной деятельностью (например, переход от деревообработки к металлообработке или к отраслям легкой промышленности). Эти стратегические изменения уже требуют другого оборудования, другой квалификации персонала. Такую модель можно назвать стратегическим управлением. К этой модели уже применимы элементы последующей модели управления знаниями, но в более «мягком» виде.

Эти три модели объединяет экономическое содержание. Но каждая из них требует полного освоения предыдущей, накопления стратегического опыта, постепенного освоения новых методов работы, формирования, главное, нового стратегического мышления (см. предыдущие статьи). Напомним, что для перехода к стратегической деятельности (первой модели) необходимо максимально устранить все проблемы и реализовать возможности в оперативной деятельности (в новую квартиру обычно не везут старую мебель).

Принципиально новым содержанием отличается модель управления знаниями. Чтобы усилить внимание к новому содержанию и сделать его управляемым предлагается конструкция в составе « концепция стратегии-стратегия». Концепция играет задающую роль (как генеральный замысел) и отражает организационно–управленческое содержание модели. Она содержит три элемента:

  • Необходимость и возможность внедрения модели управления знаниями. Возможность определяется успешным внедрением первых трех моделей.
  • Цели внедрения модели. Ориентированы на персонал:производительность труда, потери рабочего времени, текучесть кадров, состав работающих, инновационные достижения, активность персонала и т.д.
  • Основные направления для внедрения. Это система обучения и мягкое управление.
    Более подробно об этом описано в статье «Выход из кризиса — это так просто?».

Непосредственно стратегия разрабатывается аналогично предыдущей модели, но в условиях полного действия всех элементов самоорганизации и обучения. Все решения принимаются коллективно.

Стратегические инструменты и методы

Инструменты — это средства решения задач. В управлении к ним можно отнести немалое число категорий, имеющих системные свойства. По содержанию инструменты управления близки к направлениям управленческих действий, но последние более общие и широкие. В состав инструментов могут входить несколько методов.

В теории и практике стратегического управления доминируют матричные и экспертные методы, но сложность стратегических решений требует более полного их набора, особенно в модели управления знаниями. Заметим, что в российских условиях эта модель заменена моделью управления информацией, где работают совершенно другие методы.

Практика показывает, что при принятии управленческих решений используется три вида информации:

  • отчеты, анализ, исследования;
  • имеющийся опыт, накопленные знания;
  • мысли, идеи, предложения по решению назревших проблем.

Соответственно, для каждой группы информации применимы свои инструменты и методы:

  • конструктивно-аналитические методы;
  • опытные методы;
  • инновационные.

В зарубежной литературе эти группы представлены как призмы, через которые следует смотреть на стратегические действия.

Конструктивно-аналитические инструменты и методы используются при работе с числовой конкретной информацией. Это наиболее распространенная группа. Мы всё стараемся облечь в цифры и для руководства и для собственного успокоения. Хотя в условиях неполноты информации это даже вредно.

Конструктивно-аналитические инструменты

В составе этой группы кроме статистических методов есть и малознакомые нам методы: метод дискуссий, сценарное планирование, теория вариантов, теория игр, стратегические семинары. Считаю, что их описание не требуется. Увлечение этой группой методов автоматически переводит решения в разряд оперативных.

Не менее распространены, но почти не управляемы опытные методы.

К ним отнесены: логический пошаговый подход, процессы распределения ресурсов, культурные процессы, политические процессы, когнитивно-интуитивные методы.

Логический пошаговый подход предполагает самопроизвольно возникающую стратегию, исходя из складывающейся ситуации. Каждое последующее решение исходит из предыдущего. Нужен постоянный анализ цепочки решений. При учете распределения ресурсов обращается внимание на тот производственный участок, где ресурсы используются наиболее эффективно, и его опыт распространяется на другие участки.

При доминировании «культурных»процессов стратегия рождается под влиянием сложившейся организационной культуры в коллективе. Для успеха необходимо управление этими процессами (планирование, организация, мотивация персонала, контроль, учет).

Политические процессы отражают борьбу за власть, влияние, авторитет и реальные ресурсы. Управление ими предполагает знание: конкурирующих групп, индивидов, их интересы, степень влияния, возможность их реформирования, уровень и метод разрешения конфликтов.

Когнитивно-интуитивные методы предполагают психологическое воздействие на сознание и психологическое состояние (когнитивные функции) работников, их поведение. Добиться нужных установок работников позволяют интерактивные методы обучения и контроля. В практической деятельности опытные методы оказывают решающее влияние на принятие решений.

Когнитивно-интуитивные методы

Ученые отмечают, что числовые инструменты в подавляющем большинстве используются для обоснования тех выводов, которые уже сложились под действием опыта и имеющихся знаний (в том числе и подсознательных). Опора на опыт и накопленные знания ведет к застою и стагнации предприятия, препятствуя его развитию. Прежние знания и навыки не эффективны в новых быстро меняющихся условиях. Надо учиться «забывать» прежнюю информацию. Более полезен интеллектуал, чем эрудит. Первый способен видеть привычный объект в новом качестве.

Менее знакомы в теории и практике предлагаемые здесь инновационные методы. Они исключительно связаны с синергетическими инструментами в условиях самоорганизации.

К ним относим:

  • Расширение границ появления инноваций. Предполагается появление НОУ-ХАУ практически на каждом рабочем месте, включая сферу взаимодействия предприятия со своими прямыми контрагентами;
  • Содержание инновационной культуры. Она предполагает: непрерывное самосовершенствование, потребность в обучении и передаче знаний коллегам, чувство сопричастности с организацией, креативное мышление и поведение, обладание развитой интуицией и интеллектом, коллективизм, критическое отношение к собственному потенциалу;
  • Становление простых правил. Инструмент не ограничивает творческие действия работников, одновременно поддерживая жизнедеятельность системы;
  • Содержание неустойчивого неравновесного состояния организации. Создает множество возможностей выхода из этого состояния;
  • Создание контекста самообучающейся организации. Это условия для обеспечения рациональной связи всех методов и элементов инновационного развития.

Глубина познания инновационных методов определяется опытом их использования.
Все три группы инструментов и методов применяются одновременно. Однако их роль и доля меняются при переходе от простой к более сложным стратегическим моделям (в системе развития из 4-х моделей): снижается доля конструктивно-аналитических методов, незначительно падает роль опытных методов и заметно возрастает доля инновационных методов.

Функциональные стратегии предприятия

Эти стратегии играют обеспечивающую роль по отношению к корпоративной и деловым стратегиям, создавая условия для их реализации.

Более обязательными, видимо, являются: финансовая, управления персоналом, маркетинговая стратегии. Остальные разрабатываются по мере необходимости.

В традиционной практике все проектируемые функциональные действия на перспективу относят к стратегическим. Но мы уже знаем, что это не так. Все функциональные стратегии рекомендуется разрабатывать по той же методике, что и для корпоративной стратегии (унифицированной схеме стратегического анализа). Но вместо товарно-рыночных направлений (групп товаров) объектом анализа и выбора будут использоваться инструменты и методы, применяемые в той или иной функциональной деятельности.

Это позволяет сконцентрировать внимание на специфических функциональных целях, совершенствовании традиционно применяемых на предприятии функциональных инструментах и методах (в конкурентном анализе), выборе и обосновании нового прогрессивного инструментария (в портфельном анализе). Даже само внимание к категории инструментов позволит изменить отношение работников к выполняемым задачам. Объектом анализа и сравнения будут также наиболее успешные предприятия, рационально использующие конкретные инструменты и методы в своей функциональной области.

Например, в финансовой стратегии в качестве инструментов могут рассматриваться: анализ прибыли, анализ эффекта производственного рычага, анализ эффекта финансового рычага, общий и углубленный операционный анализы (по Е.С. Стояновой), бюджетирование, контроллинг, модель бережливого производства.

В управлении персоналом это могут быть инструменты: мотивации и стимулирования труда, анализ трудовых отношений, маркетинг персонала, социальное партнерство, индивидуальное и групповое обучение, развитие персонала, гуманизация труда, рыночные структуры управления, формальные и неформальные группы и т.д.

Хорошо известен диапазон маркетинговых инструментов и методов: стимулирование сбыта, реклама и связи с общественностью, позиционирование товара, ценообразование, товарно-ассортиментная политика, методы формирования спроса, сегментирование рынка, сетевой маркетинг, нейромаркетинг и т.д.

маркетинговых инструментов и методов

Обращение к инструментам и методам позволяет систематизировать и целенаправленно воздействовать на конечные точки управленческого воздействия на объект функционального управления. Именно инструментальная база обеспечивает качество любого труда (заготовку можно распилить ручной пилой, а можно и на станке с ЧПУ). Разработка функциональных стратегий позволяет вовлечь в стратегический процесс стратегически неподготовленных функциональных руководителей, от работы которых зависит внедрение и реализация корпоративной экономической стратегии.

Дальнейшие публикации могут быть посвящены более подробному изложению отдельных аспектов стратегического процесса с ориентацией на комментарии заинтересованных читателей.

 

Автор будет очень признателен Вам, если Вы выскажете свое квалифицированное мнение о практической ценности материала статьи по указанной ниже электронной почте.

Автор: к.э.н. доцент ВятГУ Воробьев Анатолий Дмитриевич

Контакты: tel. :8 922 666 4253, e-mail: vorobiov-ad@mail.ru

УДК 331.108.2

Автор:
Воробьев Анатолий Дмитриевич, к. э. н. доцент, профессор кафедры
«Государственное и муниципальное управление»
ФГБОУ «Вятский государственный университет»
г. Киров, ул. Московская, 36
Vorobiov-ad@mail, 8-922 666 42 53

In the conclusion of a unified strategic model

Autor:

Vorobyov, Anatoly Dmitrievich k. e. n. docent, Associate Professor
“State and municipal management
FEDERAL “Vyatka State University» Kirov, UL. Moscow, 36
Vorobiov-ad@mail.ru 8-922 666 42 53

Аннотация:
На основе авторского подхода к унифицированной методологии стратегического управления раскрыта ее система в составе: унифицированной схемы стратегического анализа, процесса развития стратегической модели, стратегических инструментов и методов. Вершиной развития стратегической модели является модель управления знаниями. В составе стратегических инструментов: конструктивно-аналитические, опытные, инновационные. Дается методика разработки функциональных стратегий.

Ключевые слова: Стратегическое управление, управление знаниями, стратегические инструменты и методы, функциональные стратегии.

Abstract:

On the basis of the author’s approach to unified methodology strategic management disclosed its system comprising: a unified schema of strategic analysis, strategic development process model strategic tools and methods. The pinnacle of the development of the strategic model of is a model of knowledge management. Consisting of strategic instruments: constructive-analytical, experimental, innovative. Provides development methodology of functional strategies based.

Keywords: Strategic management, knowledge management, strategic tools and techniques, functional strategies.

Список литературы:

1.Воробьев А.Д.Технология стратегического управления.-Киров:ООО»Фирма Полекс»,2007,-150 с.
2.ВоробьевА.Д.Инструменты стратегического управления\\»Менеджмент в России и за рубежом»№6,2012
3.Джонсон Джерри,Шоулз Кивен,Уиттингтон Ричард.Корпоративная стратенгия:теория и практика,7-е издание:Пер.с англ.-М.:ОООИ.Д.»Вильямс»,2007-800 с.

1 комментарий

Отправить ответ

Войти с помощью: 
avatar
Упорядочить:   новые | старые | популярные
Mikhail
Mikhail

Чтобы работать с такой информацией и оперировать данными методиками, нужно быть предпринимателем, развивающим свое дело с перспективой на многие годы вперед, а не бизнесменом, который просто делает бизнес=делает деньги, даже не задумываясь особо о корпоративной культуре, мотивации, стратегии.

wpDiscuz