«Система сбалансированных показателей» предприятия: внедрение, описание целей, стратегия

Как реализовать на практике замечательную методологию «Система сбалансированных показателей» и получить точную и адекватную задачам бизнеса стратегическую карту, которая позволит воспользоваться всеми преимуществами ССП, достичь финансовых целей и контролировать финансовые показатели бизнеса за счет нефинансовых целей и показателей?

Об этом мы и расскажем в следующем практическом руководстве, в котором воплощается опыт работы консалтинговой группы CGO, накопленный в течение последних нескольких лет. Изучите практическое решение задачи описания целей и показателей по методологии «Система сбалансированных показателей».

Постановка задачи

«Efficiency is doing the thing right. Effectiveness is doing the right thing» — знаменитая цитата Питера Друкера применима к работе по планированию стратегии бизнеса: определение целей и показателей как связной системы – это определенно нужная и «правильная вещь», которая обязательно должна быть «сделанной правильно»!

Каждый владелец каждого бизнеса нуждается в том, чтобы вовлечь своих менеджеров в планирование и реализацию стратегии компании, заставить их видеть ее цели собственными глазами и строить свои цели сообразно целям собственника.

Удается это на практике далеко не всем и не всегда.

Тот, кто упускает процесс планирования из виду или относится к нему формально, рискует потерять как в «efficiency» (эффективности) так и в «effectiveness» (результативности) – потратить время и другие ресурсы компании на «работу ради работы» или цели, недостижимые в принципе или оторванные от замысла ее собственника.

«Система сбалансированных показателей» (далее – ССП) – замечательная методология, прекрасно зарекомендовавшая себя во множестве компаний, однако ее применение на практике – создание стратегической карты бизнеса – не является очевидным и тривиальным.

В этом материале мы далее по шагам расскажем о том, что и как требуется сделать, чтобы в результате в Вашей компании появилась действительно сбалансированные между собой и при этом абсолютно ясные всем исполнителям цели и показатели.

Этот материал адресован собственникам и первым лицам (генеральному директору, директорам направлений), а также – руководителям подразделений / служб или специалистам, руководящим или участвующим в создании корпоративной стратегии или отдельных ее целей и показателей – всем модераторам, авторам, со-авторам и рядовым исполнителям стратегии.

И все-таки обращаться мы будем в первую очередь к владельцу компании или ее генеральному директору, без участия которых вся работа по определению стратегии компании будет обречена на провал, даже если вы дважды и трижды выполните все описанные здесь правила.

Никакой отвлеченной теории, бессмысленной мотивации и очевидностей: только конкретные шаги, которые решат конкретную задачу! И так, действуйте!

Решение

Решение состоит из 8 этапов.

Определите состав участников стратегической сессии

Нам (а, вернее, вам) понадобятся:

1. Собственник и/или Генеральный директор — первое лицо или лица Компании, которые либо лично являются источником стратегических целей бизнеса или осведомлены об этих целях;
2. Топ-менеджеры – члены команды руководителей Компании, все непосредственные подчиненные первых лиц;
3. Ключевые менеджеры среднего звена и/или специалисты Компании;
4. Модератор, назначаемый из числа участников групп А-В.

Модератор, как мы понимаем его роль, это не только ведущий («тамада» стратегической сессии), но и шире – тот специалист, которому будет поручено формализовать результаты работы и создать стратегическую карту и другие документы, о которых мы скажем далее.

Выдайте участникам стратегической сессии задание подготовить свои предложения по формулировкам целей и показателей

«Нельзя просто так взять и провести стратегическую сессию и описать все цели», если участники этой работы придут к ее началу с пустыми руками!
Выдайте каждому топ-менеджеру компании (лицам из группы Б), определенной на Этапе 1) задание:

1. подготовить свое видение стратегических целей на уровне компании в целом, которые менеджер считает необходимым отразить на стратегической карте компании.
2. подготовить свое видение целей и показателей на уровне своего подразделения / направления деятельности / своей службы – тех целей и показателей, которые обеспечивают достижение стратегических целей из задания А).

На выполнение задания отведите несколько дней.

ВАЖНО: Цели готовятся в свободной форме, не ограничивайте на этом этапе фантазию команды! Напротив, именно на этом и следующем этапе она поощряется.

Важно не только то, что топ-менеджеры компании придут на стратегическую сессию подготовленными, то есть – способными с ходу сформулировать цели, которые они считают нужным отразить на стратегической карте. Не менее значимо то, что они готовятся отдельно друг от друга, формируя свою «картину мира» — свое видение будущего компании, которое вам (если вы – собственник или первое лицо, или модератор) будет очень (мы гарантируем!) интересно оценить по отдельности и в сравнении между собой.

Известно требование, приписываемое Петру I: «Указую боярам в Думе говорить по ненаписанному, дабы дурь каждого видна была».

В случае со стратегической сессией «дурь» и шире – масштаб мышления, уровень подготовки и адекватность целям собственника бизнеса каждого ее участника будут виды как раз из «писанного» — из заранее подготовленных ими списков целей и показателей, которые будут публично обсуждаться на следующем этапе работы и в ходе первой встречи стратегической сессии.

Подготовленные менеджерами черновики целей обязательно собираются до начала встречи ее модератором и внимательно изучаются им, но не обсуждаются с авторами: вся следующая работа проводится уже публично – в составе групп, о которых пойдет речь дальше.

Воспользуйтесь шаблоном стратегической карты чтобы заранее запланировать объем и распределение целей в компании

Мы предлагаем вам воспользоваться следующим шаблоном стратегической карты (см. Рис 1), разработанным консалтинговой компанией CGO, для того чтобы заранее представить себе количество целей, которые могут понадобится вашему бизнесу и подумать о том, как эти цели будут связаны с топ-менеджерами компании.

ВАЖНО: Не следует слепо подставлять к формулировкам целей из шаблона названия должностей или подразделений своего бизнеса и утверждать потом в таком виде! Шаблон – ваш ориентир, но не показывайте его участникам сессии. Помогите своей компании выбрать свои собственные цели, которые действительно актуальны для нее сейчас.

Проведите первую встречу стратегической сессии

Предложите участникам озвучить свои предложения и составьте черновой перечень целей компании. Отделите настоящие цели от ложных.

Всего мы предлагаем провести 3 встречи: 2 в расширенном составе, перечисленном выше, и еще одну встречу, в которой примут участие только первые лица компании и модератор.

К сожалению, обсуждение столь важных вещей как стратегия бизнеса, если оно проводится без должной вовлеченности и внимания его участников, не будет иметь большого успеха. Поэтому не следует спешить и лучше разделить всю работу на несколько этапов, чем спешно утвердить цели и показатели, далекие от реальности или формальные и не нужные поэтому никому.

В ходе первой встречи:

• Позвольте каждому участнику назвать свои цели, подготовленные заранее;
• Вместе с другими участниками оцените, насколько цель отвечает определению, которое приводится далее. В этот момент нужно разделить между собой на уровне формулировок разные сущности: «цель», «показатель», «проект», «процесс», «функция». Сразу отсеивайте те ложные цели, которые на самом деле являются показателями, проектами, процессами или функциями. Впрочем, показатели и проекты нам пригодятся в дальнейшем, поэтому не забывайте их совсем. Но обо всем – по порядку!
• Выпишите двумя отдельными списками все приемлемые цели и проекты.

Прежде всего примем на вооружение следующее определение для цели. Цель — Конечный результат или желаемое состояние, к которому преднамеренно направлены усилия компании; Цель призвана изменить компанию количественно или качественно;

Для каждой цели нам потребуется определить, как минимум, один показатель, поэтому запомните определение и для этого понятия. Показатель – измеримая характеристика какой-либо деятельности, по которой можно судить о ходе достижения цели или выполнении процесса, или проекта.
Целевое или фактическое значение показателя будем называть параметром.

Определения для процесса, проекта и функции выглядят следующим образом:

Процесс – деятельность, преобразующая входы в выходы. Создающая какие-либо документы, данные или ТМЦ из других документов, данных или ТМЦ.
Действительно, руководителям свойственно считать своей целью продолжение выполнения повседневной работы, например: «организация производства продукции», «управление персоналом предприятия», «проведение ревизий торговых точек компании» и так далее.

Проект – уникальный процесс; В отличие от цели представляет собой средство достижения цели, но не саму цель.

Например, «Внедрение новой CRM-системы» является проектом — средством повышения лояльности покупателей за счет сокращения времени выполнения заказа или средством повышения продаж за счет улучшения уровня конверсии лидов.

Функция – регулярно выполняемый вид деятельности, работ или операция (сумма некоторых операций) бизнес-процесса из числа уже определенных в компании; Функция – всего лишь работа, которая уже выполняется в компании и планировать ее в рамках стратегии не следует.

Например, «Реализация товара через интернет-магазин»; «Регистрация заказов покупателей»; «Оформление и контроль оплаты счетов»; «Руководство работой склада», и т.п.

С вероятностью 99% цели, определенные впервые, без проверки по SMART и до рецензирования первыми лицами компании, будут не годны для сохранения в стратегии компании – потребуют корректировки или полного пересмотра. Однако именно эти «черновые» и «первые» цели, принесенные менеджерами к началу стратегической сессии с собой, как результат выполнения «домашнего задания», прекрасно продемонстрируют квалификацию, мотивацию и масштаб мышления менеджеров – и порознь, и в сравнении друг с другом.

Проведите вторую встречу стратегической сессии

Выполните фильтрацию целей по методологии SMART, определите параметры целей и сбалансируйте цели между перспективами стратегической карты!

Выполните следующие действия:

А) Пропустите каждую цель через фильтр методологии SMART.

Задайте аудитории и обсудите с аудиторией каждый из пяти вопросов SMART для каждой из целей:

• Является ли цель актуальной?
• Является ли цель достижимой?
• Является ли цель конкретной?
• Является ли цель измеримой?
• Имеет ли цель адекватное ограничение во времени?
• Является ли цель стратегической – достойной того, чтобы быть отраженной в стратегии?

Корректируйте формулировку каждой цели до тех пор, пока все участники встречи не смогут уверенно ответить «ДА» на все вопросы. При этом на основе ассоциативных связей при обсуждении могут возникнуть формулировки абсолютно новых целей, не сформулированных ранее никем из менеджеров.

Ключевой критерий для включения цели в стратегическую карту – полная ясность по этой цели для подавляющего большинства менеджеров. Если после обсуждения остались существенные неясности по любому из параметров SMART – эту цель в данный момент точно нельзя включать в стратегическую карту, ее нужно как минимум «отправить на подумать» на будущее.

Б) Отразите цели на стратегической карты, распределив их по перспективам; Установите связи между целями;

В) Определите параметры (целевые численные значения) показателей достижения каждой цели;

Г) Определите перечень проектов (с учетом списка, который вы уже подготовили на предыдущем этапе!), обеспечивающих достижение каждой стратегической цели.

Следуйте, кроме того, вот этим правилам, каждое из которых является настоящим «лайф-хаком» применительно к стратегии:

Правило 1: Для всей стратегии и конкретных целей необходимо жестко определить горизонт планирования, который равен известному — запланированному периоду достижения цели;

Руководителям свойственно устанавливать горизонт на период, явно превосходящий обозримый, то есть тот, в течение которого их действия предсказуемы, известны на момент планирования и конкретно определены. Другими словами, имея план работы на год, руководителям свойственно устанавливать цели на 3-5 лет с тем, чтобы иметь в запасе пока неизвестные 2-4 года для достижения цели в случае, если это не удастся сделать в течение года.

Часто в стратегиях отражаются гипотезы: желаемое видение будущего, в котором компания имеет финансовые и качественные показатели, никак не связанные с реальностью сегодня и с теми конкретными планами, которые установлены и будут реализованы в обозримом будущем.

Такие гипотезы нужно обязательно отделять от целей. Период достижения цели – это только известный период выполнения конкретного проекта/ конкретных работ по ее достижению!

Если вы (еще) не знаете, как увеличить прибыль компании в три раза через пять лет, значит вам не следует устанавливать такую цель в стратегии – это бессмысленно и даже вредно, поскольку приучает менеджмент компании к взятию на себя ничем не обеспеченных, пустых обязательств.

Если же первое лицо хорошо себе представляет образ будущего компании на довольно длительный временной горизонт и настаивает на его визуализации в виде стратегической карты, то в таком случае есть смысл сделать отдельную прогнозную стратегическую карту на более длительный временной горизонт.

Правило 2: Стратегия в целом и каждая конкретная цель, и показатели ее достижения должны быть совершенно понятны всему менеджменту компании!

Критерием хорошо выполненной работы по подготовке стратегии являются полное понимание у первых лиц и топ-менеджеров компании порядка и пути достижения всех определенных целей, а у нижестоящих менеджеров компании должна быть полная ясность относительно целей и показателей своих направлений деятельности.

Работа по планированию не считается успешно завершенной до тех пор, пока все участники стратегической сессии не подтвердят, что точно понимают цели и показатели стратегической карты и согласны с тем, что они являются значимыми и достижимыми для бизнеса.

Правило 3: Отделяйте цели подразделений от цели компании! И описывайте стратегию подразделений в виде отдельных стратегических карт.
Стратегические карты подразделений представляют собой систематизированные по методологии ССП цели подразделений / служб / направлений деятельности, которые представляют из себя декомпозицию целей компании на уровень подразделений и показывают, как именно эти подразделения собираются достичь стратегические цели компании.

Правило 4: Определите для каждой цели стратегической карты как минимум один показатель!

Заметим, что одни и те же показатели могут использоваться и для оценки достижения цели, и для оценки результативности и эффективности бизнес-процессов, и как KPI подразделений и отдельных должностных лиц.

Оценивать достижение одной цели можно сразу по нескольким показателям. При этом один и тот же показатель может быть связан сразу с несколькими целями.

Правило 5: Свяжите каждую цель стратегической карты как минимум с одним проектом!

Заметим, что качественным является проект, который обеспечивает собой достижение сразу нескольких стратегических целей.

Тем не менее, любая цель является «achievable» («достижимой», буква «А» в аббревиатуре SMART) как раз именно тогда, когда ее обеспечивают конкретные запланированные работы / действия.

Проведите третью встречу стратегической сессии

Проведите согласование стратегической карты с первыми лицами компании и утвердите ее. Третью встречу рекомендуется проводить в узком кругу первых лиц (собственник, генеральный директор, возможно – еще один или двое самых близких к ним топов) компании при участии модератора.

Цель работы на данном этапе – максимально критично посмотреть на сформированную менеджерами стратегическую карту компании и привести ее в соответствие с взглядами собственников бизнеса.

Еще раз проговорите все стратегические цели, показатели и проекты, окончательно откорректируйте стратегическую карту и утвердите ее. Аналогичным образом согласуйте перечень связанных с целями проектов.

Эта встреча необходима для того, чтобы направить всю стратегию компании в сторону целей собственников бизнеса и откорректировать или удалить те цели, которые не отвечают целям собственников.

Постройте в ходе отдельных встреч стратегические карты подразделений

Вынесите на стратегические карты подразделений все стратегические цели с карты уровня компании, на которые работают подразделения и затем добавьте частные цели подразделений, призванные обеспечить достижение стратегических целей компании.

Стратегические карты подразделений формируются в работе узких групп в следующем составе:

1. Руководитель подразделения / направления деятельности, отвечающий за достижение всех целей и показателей карты;
2. Первое лицо – собственник, генеральный директор или их доверенное лицо, уполномоченное оценивать, насколько цели подразделения отвечают стратегии компании;
3. Модератор.

В зависимости от качества работы, выполненной ранее и от масштаба деятельности компании, на разработку стратегических карт подразделений придется потратить по одной – две встречи для каждой дополнительной карты.

Сформируйте пул проектов компании

Пул проектов формируется как сумма описаний каждого из проектов, связанных со стратегическими целями компании или локальными целями подразделений.

Ранее мы говорили уже о перечне (списке) проектов, теперь превратим этот перечень в «пул», сделав подробное описание каждого из проекта. Ведь поскольку проект по определению – уникальный процесс, то и моделирование каждого проекта целесообразно в не меньшей степени, чем моделирование «неуникальных», постоянно выполняемых бизнес-процессов.

Работа по описанию проектов поручается топ-менеджерам – руководителям этих проектов при участии их подчиненных и модератора стратегической сессии, которому рекомендуется поручить привести описание всех проектов пула к единообразию.

Описание каждого проекта должно включать:

1. Описание цели (целей) и показателей проекта, которые берутся из стратегической карты и, если необходимо, детализируются по этапам проекта (если достижение цели планируется в несколько этапов);
2. Описание ролей проекта: куратор, руководитель, исполнители проекта, контролеры качества и сроков исполнения проекта;
3. Описание плана-графика выполнения проекта – состава конкретных работ / действий, выполняемых в рамках проекта;
4. Описание бюджета и других ресурсов проекта.

В сумме, требуется формализовать работу с каждым из проектов таким образом, чтобы сделать возможным контроль выполнения проектов и, следовательно, регулярный (не реже, чем ежемесячно!) контроль достижения целей компании.

ВАЖНО: Убедитесь, что каждый из проектов действительно способен обеспечить достижение целей, с которыми он связан, и что каждая стратегическая цель компании (отраженная на карте) обеспечена по крайней мере одним проектом!

Резюме

Следуя алгоритму, определенному в этой статье и учитывая изложенные выше правила, вы сможете на практике построить сбалансированную стратегию своей компании и получить:

• стратегическую карту своего бизнеса;
• стратегические карты подразделений / направлений деятельности компании;
• пул проектов – уникальных процессов, запланированных для достижения стратегических целей.

Одно из высказываний знаменитого китайского мудреца Сунь-Цзы, гласит: «Правителя можно сравнить с лодкой, а народ – с водой: вода может нести лодку, а может и опрокинуть ее».

Перефразируя эту мысль, мы скажем, что с лодкой можно сравнить стратегию бизнеса, а с водой, по которой она устремляется навстречу своим целям, спланированные для ее реализации проекты и бизнес-процессы. И хотя стратегии, проектному управлению и бизнес-процессам посвящено немало книг, первое, что требуется сделать любому предпринимателю для приближения к своим целям – столкнуть лодку на воду.

Описанная выше работа, конечно, на порядок сложнее, чем та картина, которую мы описали на нескольких листах своей статьи, и может быть сопряжена со многими трудностями, особенностями или нюансами, которые в этом материале не учитываются.

Однако, мы выражаем надежду, что описанный нами алгоритм побудит вас действовать и действуя –следовать изложенному нами плану, который, как мы убеждены, является оптимальным для любой компании и сам по себе защитит вас от многих распространенных ошибок и заблуждений.

Со своей стороны, консультанты CGO будут рады ответить на любые интересующие вас вопросы, связанные с этой статьей и помочь вам выстроить детальный уникальный план строительства стратегии вашего бизнеса.

Авторы:
Андрей Олейниченко, генеральный директор консалтинговой компании CGO
Игорь Галягин, партнер консалтинговой компании CGO и БШ ВВЕРХ