Причины низкой мотивации персонала и методы решения

73
Причины низкой мотивации персонала и методы решения
Алексей Галицкий
Алексей Галицкий
Cобственник компании UP Business — лидера в России по подбору персонала продаж B2B

Меня зовут Алексей Галицкий, я собственник компании UP Business — лидера в России по подбору персонала продаж B2B. Нас нанимает средний и средне-крупный бизнес для подбора и линейных сотрудников, и управленцев, и топ-менеджеров. Мы провели более 450 групповых собеседований за последние два года, подобрав более 600 сотрудников для разных компаний.

Первые 5 лет существования компании я участвовал в каждом собеседовании, до сих пор участвую в части задач по разработке систем мотивации (в основном, по топ-менеджерам). Сейчас у меня 31 сотрудник, с мотивацией которых я работаю, и много разных сильных, интересных клиентов, у которых периодически возникает один из ключевых вопросов — что делать с мотивацией сотрудника, в том числе материальной.

Работа с мотивацией сотрудников — моя внутренняя задача и личная точка роста. Потому что сотрудников мы набираем много, и чем выше у них мотивация для выполнения тех задач бизнеса, для которых их берут — тем выше вероятность того, что у них все получится, а компания-заказчик будет довольна нашей работой.

Мотиваторы

Я видел много разных попыток упаковать мотиваторы в систему. Та система, о которой сейчас идет речь — моя, она дискуссионна и не прописана в граните. Возможно, в течение следующих нескольких лет я ее отдельно доработаю и упакую.

Базовые мотиваторы

Выживание

Основной базовый мотиватор — выживание, то есть то, что заложено в нас природой: хочешь кушать — надо поднимать задницу и идти что-то делать. Это заработок на еду, аренду, ипотеку, на детей, которые просят, на семью — базовые функции, которые связаны с выживанием конкретного индивидуума в среде. Ради этого большинство людей все-таки утром поднимаются и идут на свою не всегда любимую работу.

Интересная работа

Это мотивация занятия — делать то, что нравится. Как понять, что тебе нравится что-то делать? Человеку может нравиться набор определенных мотиваторов, и это легко спутать с понятием «интересная работа». Например, нравится выполнять много задач подряд в проектной деятельности — но нравится только потому, что есть руководитель, который его хвалит. А если его поставить на другую работу, где руководитель не будет хвалить за выполнение этого количества задач, то работа вдруг почему-то станет неинтересной. Это значит, что истинным мотиватором было признание, а не интересная работа.

Что может нравиться? Например, делать что-то своими руками, ощущать процесс физического изменения. Может нравиться общаться с директорами компаний, потому что это интересные личности, каждый со своей судьбой, и есть ощущение, что у них можно чему-то научиться. Кому-то нравится готовить бизнес-модели, кому-то — приводить в порядок документы, то есть нравится какая-то часть функционала. Каждый сам для себя определяет, что ему интересно и где он теряет счет времени, поэтому интересная работа — это превалирование интересных задач над неинтересными.

Развитие

Это мотивация потока, планомерное повышение сложности задач с возможностью их исполнения. Об этом пишет Михай Чиксентмихайи в книге «Поток». Можно провести аналогию со спортом: предположим, вы решили заняться теннисом, пришли на первое пробное занятие, и вам интересно даже просто попадать мячом в стену. Потом вы начали играть с новичками, потом с теми, кто занимается месяц, потом с теми, кто квартал, потом с теми, кто год — и, если вас поставить назад к новичкам, вам станет скучно.
В труде же мотиватором будет постоянное повышение сложности задач при условии, что выполнение этих задач возможно.

Дополнительные мотиваторы

Большие деньги

Масштабные денежные перспективы — универсальный мотиватор для очень весомой части сотрудников, по которому есть сквозная мотивация через все, что я перечислю дальше. Ради больших перспектив многие сотрудники готовы терпеть много лишений или отсутствие каких-то других мотиваторов (даже тех, которые кажутся базовыми). Речь именно о кратном увеличении дохода: если человек получал 30 тысяч рублей, для него кратным увеличением будет доход в 45 или 60 тысяч, но если человек зарабатывал 300 тысяч, то одним повышением дохода до 320 тысяч мотивировать его будет тяжело.

Почему я об этом говорю? Возможно, здесь сказывается моя профессиональная деформация, так как мы набираем очень много людей на самые разные позиции в сфере продаж, и здесь отсутствие мотивации на деньги (тем более на их кратный рост) — показатель нездорового развития человека. В других нишах, где мы тоже набираем людей на разные позиции — в продукте, финансах, маркетинге — этот мотиватор не так сильно выражен, но тоже присутствует.

Финансовая безопасность и выполнение обязательств работодателем

Я убежден, что абсолютно нормально, когда сотрудники получают от работодателя то, на что договорились, получают тогда, когда договорились, и задним числом эти договоренности не меняются. Но, с учётом того, сколько соискателей мы видим на собеседованиях — к сожалению, это не очевидно для ряда работодателей в нашей стране. Я убежден, что к вам это не относится. Но если этот мотиватор вы начнете копать с пришедшим соискателем (в том числе на линейной позиции), то поймете, что мотивация финансовой безопасности и вовремя выплаченных денег достаточно высока.

Основные существующие мотиваторы

Команда

Если брать методологию Хогана, то в команду будет входить причастность и жажда наслаждения. В моей интерпретации команда — это мотивация окружения, то есть выполнять свои задачи с тем, с кем тебе нравится это делать.

Комфортная среда для работы

Возможность выполнять задачи там, где нравится.

Престиж

Я понимаю под этим соответствие моральным нормам и ожиданиям общества, когда сотруднику важно мнение со стороны и соответствие этого мнения его ожиданиям.

Власть

Возможность управлять людьми, влиять на ситуацию и принимать решения — важный мотиватор, который движет весомой долей руководителей.

Причастность

Возможность чувствовать себя частью команды и работать над чем-то значимым и общим.

Альтруизм

Потребность давать, ничего не требуя взамен — редкий мотиватор для коммерческих должностей, но не настолько редкий, как я изначально предполагал.

Эстетика

Чувство прекрасного, чувство стандарта красоты — чтобы окружение, дело, результат труда не выходил за рамки того, что сотрудник считает безобразным и неприемлемо неэстетичным.

Перспективность компании

Это дополнительный мотиватор, однако перспективность компании может быть крайне значима для выбора соискателем работы или для принятия решения, продолжать трудиться в этой компании или уходить. Под перспективами я понимаю соответствие роста и развития как самой компании, так и карьеры сотрудника внутри компании ожиданиям.

Личность

Это мотивация идти за сильным лидером. По моим наблюдениям (в противовес исследованиям Хогана), даже люди с сильным мотиватором власти готовы идти за личностью лидера и следовать за ним, несмотря на отсутствие многих других мотиваторов.

Причины низкой мотивации

Перейдем в практическую и наиболее дискуссионную часть. Каждую из причин низкой мотивации можно отдельно разобрать на те мотиваторы, которые я перечислил выше.

Слабое окружение

Это окружение, в котором нет позитивного примера. Если человек жил и живет в неблагополучном районе, в котором ни у кого ничего не получилось, а основное занятие большинства вокруг — алкоголь, это может быть крайне деструктивным для сотрудника. Мотивация просто пропадает, когда все вокруг не делятся энергией, а только ее съедают и заряжают человека негативом.

Религия

Как контрпример православию, приведу протестантство и книгу «Протестантская этика и дух капитализма». Основной вывод из нее — у протестантов принято считать, что, когда у человека все получается, когда он предан своему делу и отдается ему всецело, это значит, что в человеке есть Бог (я говорю своими словами, не претендую на религиозность данной статьи, но я не могу это не разобрать). В православии же считается, что, кто бы то ни был — хромой, сирый, убогий, алкоголик, тунеядец, во всех людях есть Бог, он все видит, и не обязательно для этого быть результативным.

В этом, на мой взгляд, ключевое отличие между нами и капиталистической культурой Соединенных Штатов, о которых все известные мне предприниматели говорят, что это просто колоссально заряженная на результат нация (мои наблюдения это также подтверждают). И в противовес — это наши православные люди, дополнительному развитию которых, к сожалению, не способствует это «принятие во что бы то ни стало» (особенно при наличии религиозности в родственной среде). Поэтому у нас огромное количество попрошаек перед каждым храмом, и их становится только больше в выходные дни.

Социальное неравенство

Это огромный разрыв между богатыми и бедными в нашей стране. Отчасти здесь играет роль то, кто является налоговым агентом сотрудника. Например, в тех же США налоговым агентом является сам сотрудник, и денег на руки он получает достаточно много — доход около 100 тысяч долларов считается нормальным, но с этого дохода сотрудник сам должен заплатить до 50% (в зависимости от штата) налога в казну. Поэтому нет ощущения, что человек, проезжающий мимо на Porsche Cayenne, сделал что-то невероятно недостижимое, потому что объем денег, которые проходят через результативного сотрудника, высок.

В нашей стране — например, в Волгограде — сотруднику на позиции линейного менеджера, получающему с бонусами 45 тысяч рублей, кажется нереальным заработать на машину, которая стоит 13 миллионов. Есть ощущение несправедливости и дополнительного негативного стимула в виде того, что к деньгам и тем, кто ими обладает, относятся с некоторым пренебрежением.

Это наследие 90-х — мол, украл или обманул, потому что несправедливо, что работающий человек не может заработать честным трудом на какой-то атрибут успеха, на хорошую квартиру, отдых или дорогую машину. И это ощущение несправедливости сильно девальвирует усилия — ты отлично поработал, ты много сделал, а потом вышел на улицу и видишь новый Porsche Cayenne. Который ты очень хотел, но понимаешь, что позволить его себе не сможешь, скорее всего, никогда.

Обман со стороны работодателей

Об этом в рамках данной статьи я говорю уже второй раз и делаю это не просто так: по моим наблюдениям, около трети соискателей на линейной позиции ищут работу только потому, что их обманули предыдущие работодатели — не выплатили деньги, в том числе при официальном оформлении. Да, это был наиболее непростой год для бизнеса за всю историю, которую я знаю. Даже в 2014 году не было такого количества невыплат заработной платы, как в 2020 — не платят даже те небольшие деньги, которые обещали.

Могу привести пример из своей семьи — моя сестра 3 месяца не получала зарплату на позиции генерального директора в крупной компании, в какой-то момент поняла, что дальше ничего не произойдет, и просто перестала там работать. Это убивает мотивацию делать что-то дальше и веру в то, что следующий работодатель — другой. Потому что предыдущий был так же уверен, был такой же офис, тоже были какие-то активы, но выплат не было.

Неверие в судебную систему

Этот пункт — предположение, он вытекает из предыдущего: нет ощущения, что, если вдруг тебе не заплатят, то суд поможет получить обещанные деньги. Поправьте меня, если у вас другой опыт. Но, пройдя с пяток судебных процессов по невыплатам со стороны наших клиентов, я понимаю, что не всегда могу деньги получить даже как юрлицо. Даже по исполнительным листам, через судебных приставов, эти процессы затягиваются на долгие периоды, штрафы — минимальные, их опускают до ставки рефинансирования.

Процесс от суда до взыскания денег идет довольно долго. Я не говорю, что у нас хуже всех в мире — у нас достаточно адекватно работает судебная система, особенно с последними правками в виде упрощенного делопроизводства. Но неверие сотрудников в то, что обещанные деньги они могут забрать по суду — демотивирует.

Вера в легкие деньги

Например, это биткоиновые миллионеры, которые просто купили биткоин и теперь ведут какую-то показную, яркую и красивую жизнь, и есть ощущение, что надо купить что-то, что может дать кратный, десятикратный, пятидесятикратный доход и позволит, ничего не делая, заработать денег. Это и финансовые пирамиды — например, в Кэшбери тоже кто-то вкладывал, это же не виртуальные люди, и кажется, что есть какие-то легкие деньги, их каким-то образом можно заработать.

Я привожу этот пример, потому что выяснял мотиваторы моих сотрудников в личной беседе. И у одного из них обнаружил параноидальную веру в то, что можно легко и быстро заработать, торгуя криптовалютой — мне привели пример того, как какой-то парень за полтора миллиона продал квартиру в регионе, купил на эти деньги биткоин и сделал на этих деньгах х10. При этом уровень интеллекта сотрудника достаточно высок, и для меня это было открытием. Не хотелось бы экстраполировать эту ситуацию на всех сотрудников, но, к сожалению, я вижу, что это ощущение лёгких денег убивает мотивацию у части из них.

Цифровая зависимость

Сейчас есть огромное количество бесплатного или почти бесплатного серотонинового допинга:

  • бесконечные видео, хотя весь YouTube пересмотреть невозможно, новые видео добавляются постоянно;
  • соцсети с бесконечными лентами, которые невозможно пролистать до конца и где постоянно происходит что-то интересное;
  • порнография в огромных количествах;
  • игры, настолько вовлекающие по своей динамике, что в реальной жизни человек вряд ли сможет получить столько концентрированного серотонина в моменте.

Эта цифровая интоксикация снижает в людях интерес к реальной работе, потому что, к сожалению, ежедневный, регулярный труд (в том числе у вас в компании) не настолько насыщен событиями по сравнению с видео в TikTok, YouTube, порно или последней игре типа PUBG.

Что делать с сотрудниками с низкой мотивацией?

Если мотивации нет «с порога»

Я склонен считать, что люди по своему существу — биороботы, у которых есть структурный элемент в виде мозга и нейронные связи-цепочки, которые прорастают тем глубже, чем чаще человек ими пользуется. Если человек в достаточно зрелом возрасте дошел до собеседования с вами, и у него нет мотивации работать, общаться с вами или хотя бы демонстрировать интерес к работе — он не изменится.

Чтобы изменить neuro highway, эту наработанную годами трассу нейронных связей, нужно потратить много энергии и создать такую разницу потенциалов между текущим и желаемым состояниями, что вряд ли с новым человеком это удастся. Да и надо ли?

Я лично знаю примеры, как человек может поменяться, это можно сделать в том числе через тренинги личностного роста. Но остаются открытыми вопросы, к чему придет человек, за какой период, и будет ли это изменение позитивным или деструктивным.

Я считаю, что человека без мотивации брать не надо ни в коем случае. Можно рассчитывать, что вы сможете его заинтересовать (в том числе вовлеченной командой), но делайте это только в том случае, если других вариантов нет. В моей Вселенной, где мы при подборе формируем воронку из соискателей и можем смотреть сразу несколько человек, людей без мотивации проще вообще не брать. Пусть их возьмет кто-то другой и потом, возможно, им эту мотивацию даст.

Мотивация была, но пропала

Нужно выяснять, что человеком движет из тех мотиваторов, что мы с вами разбирали в первой части. Чтобы сотрудник эти мотиваторы мог рассказать, нужно, чтобы он вам доверял. Нужно попытаться понять его истинную боль, разобраться, в чем причина и искренне попробовать ее решить. Показать сотруднику, что вы хотите помочь ему, причем не в формате «таблетки от всего», а помочь с чем-то конкретно ему нужным.

Если человеку для счастья нужен какой-то мотиватор, который для вас не столь важен (например, для эффективной работы кому-то из руководителей важно иметь свой личный кабинет) — можете его предоставить, чтобы посмотреть, как меняется у человека мотивация. И в случае положительных изменений этот кабинет, который ему так нужен, можно оставить за ним.

Общей таблетки, которая волшебным способом изменит мотивацию сотрудников, нет. Все люди удивительны, уникальны и интересны тем, что они разные. Руки и ноги те же, но набор мотиваторов у всех разный. Давить нужно именно на тот, который есть у человека.

Если причиной снижения мотивации является что-то из того, что я озвучивал в пункте втором (какое-то отрицательное давление или ощущение несправедливости), и вы можете это изменить — то лучше изменить.

Если вы, как собственник, купили себе Bentley Bentayga и поставили ее рядом с входом, а ваши сотрудники получают на уровне прожиточного минимума — просто не надо это делать, припаркуйте так, чтобы её никто не видел. Если у человека плохое окружение, он живёт в крайне депрессивном районе, и он вам важен — предложите корпоративную квартиру напротив работы, дайте ему возможность убрать фактор, негативно влияющий на его мотивацию.

Как повысить мотивацию сотрудников в компании?

Дам несколько коротких советов о мотивации в компании в целом.

Формировать вовлеченную ключевую команду

Сосредоточить внимание на тех 5-7 сотрудниках, которыми вы можете управлять лично как руководитель и которые должны быть максимально вовлечены и максимально мотивированы. Если можно им помочь и дать возможность поднять их личную искреннюю мотивацию, дать им дополнительную энергию — надо это сделать. Не надо заниматься всеми — только теми, на кого вы непосредственно влияете. А все остальные будут нанизаны как сотрудники на этих вовлеченных сотрудников.

Интересно: Нематериальная мотивация сотрудников.

Количество энергии, которое сотрудник отдает работе — это крайне важно, и, если какой-то человек демотивирован и вы никак не можете с этим справиться, то, к сожалению, его нужно поменять. Это не так криминально и сложно, как кажется на первый взгляд.

Делать работу похожей на игру

Если игровые механики так вовлекают, что все сидят в телефонах или компьютерах, то, черт возьми, внедряйте это в практику. Давайте людям рост по грейдам, пусть человек приходит стажером нулевого уровня и с каждым этапом берет новые и новые ачивки-достижения. Выполняя их, человек чувствует, что растет, становится эльфом 98 уровня, и у него есть какой-то новый статус внутри компании.

Приближать уровень организационной структуры к бирюзовым организациям

Что это такое, предлагаю вам прочитать в книгах «Открывая организации будущего» Федерика Лалу и «Маверик» Рикардо Семлера. Я не говорю, что нужно становиться бирюзовой организацией максимально. Я говорю, что часть механик, которые применяются в этих самоорганизующихся структурах, как раз на автопилоте дают часть тех мотиваторов, о которых мы говорили в первой части статьи.

Вырезать на корню все, что демотивирует сотрудников внутри компании

Представьте, что вы играете в игру, где результат узнаете через месяц: непонятно, сколько баллов, сколько очков, сколько игровой валюты человек получает, но люди почему-то в нее должны играть. Это не интересно, это не вовлекает, долгая или непрозрачная обратная связь между действием и результатом демотивирует.

Не надо устанавливать людям мотивацию, которую они не могут сами посчитать (особенно если вы не транснациональная компания).

Искоренить управленческую тупость

Я отношу сюда порицание на группе, нездоровую деструктивную атмосферу с криками, матами, руганью не за дело. Я не видел людей, которых демотивирует деловой разговор — да, он может идти на повышенных тонах, да, он может быть и в ненормативной лексике, но он должен быть за дело.

Исключить мягкость слова

Если вы обещали оштрафовать сотрудника — оштрафуйте, обещали дать бонус — дайте, обещали сделать что-то сотрудникам — сделайте. Ничто так не демотивирует сотрудника, как необязательность директора или руководителя, под которым они работают.
Тема статьи очень глобальная и дискуссионная, поэтому я буду рад вашим комментариям и замечаниям.

2
Обсудить Содержание