Нематериальная и материальная мотивация сотрудников на примерах из практики

Поговорим о такой важной теме, а как же все-таки эффективно мотивировать ваших сотрудников. Могу сказать вам одну простую вещь. Я точно знаю, что те проекты, которые у меня получались, которые были успешными, те проекты, в которых я участвовал либо как руководитель, либо как собственник – это проекты, которые складывались только потому, что мне удавалось находить правильных, сильных людей.

Это большая тема, но не менее важная тема, а может быть еще важнее, как их мотивировать, как сделать так, чтобы эти самые сильные люди оставались у вас, как сделать так, чтобы они не уходили, чтобы они добивались ваших целей, ваших результатов, будь вы собственник или генеральный директор.

Нематериальная и материальная мотивация сотрудников на примерах из практики

Как находить сильных людей в команду развития бизнеса?

В «Русском стандарте», в котором я был руководителем по продажам на Северо-Западе, в «Улыбке радуги» (сейчас это 460 магазинов и 18 миллиардов годового оборота), в «Геттакси», которая сейчас с еще тремя компаниями контролирует 80% рынка такси по всей России – все эти компании становились успешными, именно потому, что собственникам, мне, акционерам удавалось создавать сильные команды (см. Решение проблем при управлении персоналом организации).

Сильные команды становятся сильными по двум причинам. Первое – они разделяют цели собственников. Какая может быть цель? Их две: либо такой-то показатель по прибыли, либо такая-то динамика роста. Но также они были замотивированы на то, чтобы добиваться этих целей. Я могу вам сказать, что за 25 лет управления людьми главный вывод, который я для себя сделал…

Как находить сильных людей в команду развития бизнеса?

Есть ли какая-то связь между тем, что вы платите человеку деньги, и он должен работать? Пожалуйста, каждый читатель, примерьте на себя. Есть ли связь между тем, что вы человеку платите зарплату, и он должен работать? Я точно знаю, этой связи нет. В России нет никакой связи между тем, что вы платите человеку зарплату, и он должен выполнить такой-то объем работы. А какая связь есть? Ответ прост: находите тех людей, которые не могут не работать, и уже таких людей надо привлекать к проектам, таких людей брать на работу и правильно мотивировать.

Об этом волшебном звере, под названием мотивация, я сейчас хочу вам рассказать.

Виды и способы мотивации сотрудников в России

Мотивация делится на две части:

  • материальная мотивация, как же без денег, людям нужно зарабатывать, они должны покупать молоко детям, жене новое пальто и себе новую машину;
  • моральная мотивация, то есть, как сделать так, чтобы человеку было с вами интересно и комфортно работать.

Россия – страна недолюбленных людей, и доброе слово здесь архиважно, может быть даже важнее, чем пресловутые всем необходимые деньги.

Что такое материальная мотивация?

Это способ привязать человека в его доходе к результатам, которым вы от него ожидаете на той позиции, которую он занимает.

Пример. Маркетолог, то он должен сделать те задачи, которые вы ему поставите на месяц, например, привести такое-то количество покупателей. Если он выполняет этот самый план по лидам, то работа выполнена, более того, если это релевантные лиды, если по стоимости лида он вписался в план, то он получает не только свой оклад, но он получает и премию.

О моем отношении к окладу: «Оклад – это зло». Я твердо убежден в том, что оклад – зло. Потому что как только человек получает оклад, у него сразу есть стремление усадиться пятой точкой в кресло поудобнее, налить себе здоровенную чашку кофе и что-то такое изображать, что он прямо сейчас напряженно работает. Это не работает.

Что снижает эффективность работы персонала? Демотивирующие факторы работы

Старайтесь всегда продумать, как сделать так, чтобы на всех уровнях ваших компаний, большая компания, маленькая компания, у вас кафе, ресторан, у вас огромная компания по продаже сталелитейных чушек, просмотрите, есть ли у вас возможность, чтобы у вас было не в сторону оклада увеличение, например, оклад – 80%, а премия 20%. Подумайте, как сделать так, чтобы оклад у вас был 10000 рублей, но все остальные деньги — 20, 30, 50, 100, 150 тысяч – чтобы сотрудник зарабатывал на процентах, либо чтобы это было привязано к выполнению его плана: выполнил – получил, не выполнил – не получил.

Оклад – это зло

Потому что если вы сейчас увлекаетесь окладами, то значит, вы обречены на то, чтобы каждый день слушать объяснения тех людей, которые не выполняют результатов, но при этом достигли высокого искусства в умении объяснять, в поисках виновного: кто-то виноват, глобальное потепление климата, у людей нет денег, у конкурентов лучше и дешевле, — как обычно, вы наверняка это все слышали.

Еще волшебное слово «кризис» (см. Выход из кризиса — это так просто?). Кстати, запомните, кризиса нет. Как только кто-то из ваших сотрудников говорит: «Ну, вы же понимаете, что это кризис», — для вас это кандидат на вылет, это тот человек, который не хочет напрягать свои мозги для того, чтобы выполнить свой результат. А вот для того, чтобы они хотели выполнять свои результаты, первый совет, который я вам даю — пересмотреть все мотивационные схемы ваших сотрудников в сторону увеличения переменной части: есть оклад, пускай это будет 10, 15, 20 тысяч рублей, но все остальное это должны быть проценты, которые четко привязаны к одной вещи – выполнил задачи по бизнесу — получай премию, не выполнил — не получай премию.

Как это работает? Очень просто.

Есть три вида материальной мотивации:

  1. Регулярная. Каждый месяц есть регулярная мотивация, есть регулярные выплаты этих самых переменных частей. Человек знает, если он за месяц выполнил, такой-то результат, то он получает такую-то премию.
  2. Квартальная или полугодовая. Тоже очень хорошо работает. Кстати, эта премия может быть привязана к результатам группы. Например, у вас пять менеджеров по продажам или три менеджера по продажам, привяжите их и скажите им: «Если вы за квартал сделаете такой-то результат, то вся группа получит такой-то бонус, получит такую-то копеечку».
  3. Моя любимая – сверхморковка за сверхрезультат. Хотите пример? В «Выгоде», которой я руководил, чтобы вы имели представление, за полгода из 268 тысяч в феврале мы дошли до 27 миллионов продаж в сентябре. Так вот для того, чтобы было не 27 миллионов, а было 120 миллионов, как это мы сделали в декабре, за эти четыре месяца я и включил как раз вот эти самые схемы мотивации материальные и моральные.

Пример. Что это такое? Я сказал ребятам: «Если мы за эти четыре месяца сентябрь, октябрь, ноябрь, декабрь сделаем 90 миллионов, а тогда доллар стоил 30 рублей, то есть 3 миллиона долларов, то вся группа 11 человек питерского офиса «Выгоды» едет на море и они там загорают, пляшут, танцуют. Это мой был им знак внимания. Очень хорошо сработало. Ребята сделали 90 миллионов, и они поехали. Это деньги? Нет. Это знак внимания? Да. Стоило мне это денег? Да. Но при этом та маржа, которую я получил на этих 90 миллионах рублей, естественно она была больше для компании, чем мои затраты на то, чтобы я 11 человек отправил на море.

Моральная мотивация. Как я уже сказал, Россия – страна недолюбленных людей, поэтому доброе слово, либо какие-то знаки внимания неденежные очень хорошо работают. Меня этому, кстати, научил Рустам Тарико, владелец холдинга «Русский стандарт».

Пример. Три или четыре года подряд каждый август он нас группу ведущих менеджеров холдинга собирал и привозил к себе на Сардинию, у него там вилла, и мы два или три дня ездили, гоняли на гоночных катерах от Сардинии до Корсики, поэтому я знаю, где там есть на Корсике лучший Буйабес, я знаю, как надо гонять на гоночных катерах. Это вообще невероятно, когда ты несешься по воде со скоростью 120 километров в час. Это круто, я до сих пор помню. Могу вам сказать, что мы конечно же посчитали, что затраты у него на каждого из нас составляли для организации этого праздника жизни где-то около 5-7 тысяч долларов. Мы тогда думали: «Было бы лучше, если бы он нам эти 5-7 тысяч долларов в виде премии выплатил». Да фигня это. Что бы было с этими 5 или 7 тысячами долларов?
Купил бы очередные дурацкие часы. Кстати, у меня уже где-то в лесу тикают два Breitling, которые я брал с собой, когда собирал грибы, и может быть кому-то из вас повезет, если окажетесь вдруг в лесах Ленинградской области.
В общем, это были бы какие-то дурацкие часы, были бы очередные какие-то шитые костюмы по 15 тысяч долларов и прочие безумия. Но сейчас у меня есть память о том, как он выражал свое уважение к нам, тем людям, которые помогли ему сделать компанию номер один во всем мире, на рынке элитного алкоголя.
Так вот, мы три дня отдыхали, гоняли на гоночных катерах и потом один день мы включали голову и думали о том, какие планы мы поставим перед собой, перед нашими командами для выполнения планов по продажам в 3-4 квартале этого года. На рынке алкоголя 4 квартал дает половину годовой прибыли. Это уважение очень дорогого стоит.

Что должен делать руководитель, чтобы мотивировать персонал?

Ровно также поставьте себе за правило, что каждого первого числа вы собираете свою команду, вы собираете всех людей вашей компании, сколько бы их ни было, 10-15-20-100 человек…Я в «Выгоде» это делал, это очень хорошо работает.

  • план-факт за прошлый месяц по продажам, по производству, для конкретного производства их конкретный KPI (ключевой показатель эффективности);
  • план на следующий месяц, тот который начался;
  • назовите лучшего сотрудника, самого полезного сотрудника компании за прошлый месяц.

Это я в спорте нашел. Потому что в спорте есть не только тот человек, который больше всех забил голов, но и есть тот человек, который сделал наибольшее количество голевых передач. И один без второго не стал бы лучшим форвардом. Поэтому важно еще, чтобы в вашей компании отмечали и полезного сотрудника.

Как определить самого лучшего сотрудника?

Кто такой полезный сотрудник? Тот парень на складе, который отгружает ровно по тем накладным с минимальным количеством ошибок, которые ему приходят, барышня в бухгалтерии, которая делает отправки всех документов и все акты, счета-фактуры всегда вовремя уходят, нет никаких ошибок. Всегда вы можете найти того самого полезного сотрудника. Так вот это доброе слово, если вы еще и подкрепите простым жестом – подарите книгу.

Как определить самого лучшего сотрудника?

Я советую подарить, например, такую книгу, как Гай Ковасаки «Искусство стартапа», или Тони Шей «Доставляя счастье», или Майкл Портер «Конкурентная стратегия». Любую из этих трех книг можно подарить. Почему это полезно? Потому что, во-первых, это знак внимания, но это умный знак внимания, человек читает эту книгу и он вас лучше понимает. (см. Лучшие книги для руководителей по управлению персоналом и не только)

Пример. Вы знаете, что путешествия, туризм это очень сезонный вид бизнеса, и в августе, когда на 40% уже все уехали отдыхать, ожидать в сентябре увеличения продаж после августа очень сложно. В «Выгоде» Андрею Фазлееву руководителю сектора туризма и путешествий я однажды задал вопрос: «Скажи пожалуйста, можешь ли ты сделать не как обычно 7 800 000, 8 100 000, можешь ли ты сделать 10 миллионов в сентябре в не самом лучшем для продаж туристических продуктов месяце?». Он сказал: «Я подумаю». И 27 сентября он ко мне подходит и говорит: «Владимир, а если будет не 10 миллионов, если будет, например, 9 миллионов семьсот?». Я ему сказал: «Окей, давай посмотрим». Надо сказать, что 1 сентября я ему сказал: «Если он сделает 10 миллионов, я ему подарю айфон».
Это сейчас айфон уже у каждого первого, тогда это был 11 или 12 год это была такая достаточно вещь культовая и все его очень хотели, в качестве подарка тем более. Хорошо, 1 октября я собрал всю компанию и сказал: «Вот отдел Андрея сделал вместо того, чтобы 10 миллионов, они сделали 9 миллионов семьсот тысяч, но все равно это крутой результат, потому что перед этим результат был 8 миллионов сто, хороший рост». Как вы думаете, что я ему подарил? Я ему подарил айфон. Но какой? Белый. Я знал почему. Потому что когда парень приходит домой к жене или к любимой девушке и говорит ей: «Вот я за хорошие результаты получил в подарок белый айфон». А девушка говорит: «Ух ты, какой белый». И все, этот белый айфон оказывается в руках у девушки и на следующее утро этот парень приходит, Андрей пришел и говорит: «Я хочу черный». В результате я с ним поторговался и в октябре я уже получил 11 миллионов оборота.

Поэтому вот эти два простых инструмента: материальная мотивация и моральная мотивация это то, что реально помогает удерживать сильных людей.

Подведем итоги

Материальная мотивация. Если есть возможность у вас обойтись без оклада, всех перевести на сделку, это вообще идеально. Если нет, то тогда даем минимальный оклад 10-15-20 тысяч, а все остальное переводим на проценты, на премии и привязываем эти премии, проценты к конкретным цифровым результатам.

Моральная мотивация. Сделал человек какой-то сверхрезультат, добился сверхрезультата, моя любимая фраза – за сверхрезультат даем сверхморковку: подарки, книги, телефоны, отправляем в кино с женой, в ресторан или, как я уже рассказывал, путевки на море дарим. Но только за сверхрезультат. Что такое сверхрезультат? Это когда человек сделал не просто 100 или 101% плана, а когда он прямо 125% сделал – все. Он же вам принес дополнительные деньги, дайте ему часть из этой дополнительной маржи, потратьтесь. Поверьте, это вам вернется с тройной силой.

Уверен, что эти простые вещи для вас были не только интересны, но и практичны и полезны. Вы сможете уже завтра разработать для себя эти простые мотивационные инструменты. Я, Владимир Маринович, человек, который сделал успешные проекты не потому что он делал их сам, а потому что мне удавалось находить правильных, сильных людей и правильно их мотивировать. Уверен, что для вас это будет также просто и практично.

Эффективная мотивация персонала. Тренинг по мотивации от Владимира Мариновича

2 комментария

Отправить ответ

Войти с помощью: 
avatar
Упорядочить:   новые | старые | популярные
А. Курдасов, Стандарт-ПРО
А. Курдасов, Стандарт-ПРО

Отсутствие развивающих и обучающих программ в компании имеет свою силу при демотивации сотрудника. Какую причину, как правило, называет сотрудник при увольнении? Что-то вроде: «Там мало платили и много требовали». Но, через некоторое время сотрудник обнаруживается в компании, где требуют еще больше и платят меньше. Скрытая причина ухода в отсутствии видения перспективы развития. Я больше говорю о торговом персонале. У большинства из них есть внутренняя потребность в развитии. И если руководство компании никаким образом не занимается развитием сотрудников, они начинают просить повышения зарплаты. Это хороший индикатор того, что работая на вас, они не удовлетворяют свои потребности, и просят больше денег для того, чтобы удовлетворить их в другом месте – это как компенсация за «вредность на производстве».

Anea Sand
Anea Sand

Хорошая статья, особенно она будет полезна начинающим бизнесменам. Очень точно отмечена позиция сотрудников любого предприятия: они — исполнители непосредственной работы, которые нуждаются в мотивации. Когда руководство ответственно подходит к развитию собственного бизнеса, возникает вопрос о создании надёжного штата, а та же «материальная мотивация» является, своего рода, «подпиткой» стимула как коллектива, так и индивидуального сотрудника.

wpDiscuz