Как правильно делегировать полномочия?

Зачем нужно делегировать полномочия? Ведь делегировать – это значит, что появляется возможность, что какой-то человек, сделает хуже, меньше, позже или, кстати, вообще не сделает.

Если вы хотите вырасти, если вы хотите, чтобы ваш бизнес, наконец, пробил стеклянный потолок, а многие из вас пишут мне о том, что вы уже пришли к этому потолку. Ваш бизнес не растет. Последние 2 года делаете 500 тысяч, последние 3 года делаете 370 тысяч, вы последние 1,5 года делаете 1 700 000 – у этих результатов есть одна причина.

Владимир МариновичКстати, для тех из вас, кто имеет техническое образование, аналогия будет очень понятной. Если собрать в одну трубу трубы разного диаметра, то пропускная способность этой сборки определяется самым узким звеном системы, то есть чем уже этот переходник, чем уже диаметр самой маленькой трубы, тем меньше пропускная способность этой конструкции, несмотря на то, что вы можете подсоединять метровые трубы. Надеюсь, что вам понятно. Это имеет к вам прямое отношение.

Вы не можете делать все за всех, вы не можете быть лучшим маркетологом, вы не можете быть лучшим продавцом, вы не можете быть лучшим логистом, вы не можете быть лучшим финансистом – это невозможно. Но когда вы берете на себя все эти задачи, все эти функции, то вы не строите бизнес – вы занимаетесь самозанятостью.

Что такое делегирование полномочий в организации?

Могу вам сказать, что у этого даже есть название – «вьетнамский синдром». О чем это? Вы знаете, уже 100, 200 или 300 лет вьетнамская семья делает сумочки из кожи крокодила, и она каждый месяц делает 200 этих сумочек. Так вот, эта вьетнамская семья никогда не сделает ничего для того, чтобы сделать 201, 202 или 205 сумочку. Казалось бы, они должны хотеть больше зарабатывать – нет! Они не хотят больше зарабатывать, они хотят, чтобы было все планомерно, понятно и устойчиво. И эта зона комфорта в бизнесе для них – 200 сумочек в месяц.

Делегировать полномочия, чтобы развиваться

Но если вы хотите развиваться, нужно делегировать полномочия, потому что вы не сможете развиваться без того, чтобы ключевые функции, в которых вы не сильны, вы не отдавали в управление тем менеджерам, которые уже будут вашими наемными менеджерами.

Как это работает? Очень просто. Все компании от шавермы до «Газпрома» строятся по одному принципу: по принципу функций. Всегда есть собственник, есть генеральный директор, потому что у собственника должен быть тот человек, который отвечает за оперативное управление бизнесом и под этим генеральным директором есть люди, которые отвечают за функции: функция маркетинга – это продвижение, это лидогенерация, функция продаж – как сделать так, чтобы лиды превращались в сделки, функция логистики (вы, например, продаете физические товары) или функция управления финансами, или функция производства товара (если у вас есть производство товара).

Так вот, когда вы возьмете лист бумаги и начертите «здесь я собственник, здесь я же генеральный директор, тут я маркетолог, здесь я продавец, здесь я логист, а здесь я производитель, а тут я сам себе еще и главный бухгалтер» — это ничего, это не проблема, мы с этим поработаем, но самое главное — сейчас договориться с самим собой о том, что вы и швец, и жнец, и на дуде игрец.

Напишите в буквальном смысле в каждом квадратике свое имя, и вот теперь начинается игра «делегируем работу». Когда вы посмотрите на эту структуру, то вы должны взять лист бумаги и написать, когда вы занимаетесь маркетингом, как вы это делаете, когда вы занимаетесь, например, производством, как вы это делаете, когда вы занимаетесь логистикой, если у вас есть логистика, как вы это делаете.

Определение обязанностей сотрудника на этапе собеседования

В этот момент стартует ваше умение делегировать полномочия, потому что теперь разные функции вы будете привязываться не к себе, вы уже будете очень точно понимать, что вы ждете от того человека, которого вы будете нанимать и что он должен сделать.

Определение обязанностей сотрудника на этапе собеседования

Приходит человек, конечно, у него будет резюме, конечно, он вам будет рассказывать о том, каких великих высот он достигал в разных компаниях, задайте ему один простой вопрос: «Например, ты говоришь, что ты крутой маркетолог, окей. Я сейчас делаю маркетинг так – кладете ему на стол – и он говорит: «Это хорошо, это плохо, это по-разному». И в этот момент вы ему задаете вопрос: «Ты круче меня умеешь делать маркетинг. А можешь ли ты доказать это во время небольшой стажировки 2-3-4-5 дней. Приходи ко мне. У меня получилось, например, на 15000 рублей сделать 150 звонков, 15 звонков или 30 звонков, или 70 звонков – у каждого из вас есть свой результат, — покажи, что ты можешь делать лучше». И дайте этому человеку в течение 2-3-4 дней сделать лучше, договоритесь о том, что за эту стажировку вы ему заплатите 3 или 4, или 5 тысяч рублей.

Но самое главное не принимайте человека на работу до тех пор, пока он не доказал свою экспертность, пока он не доказал свой профессионализм. Потому что есть огромное количество людей, которые проходят через собеседование, они умеют красиво себя продавать, но, к сожалению, они не умеют делать. Поэтому не хочу, чтобы вы стали жертвами этого необдуманного процесса делегированной власти.

6 ошибок руководителей. Какие ошибки в управлении влияют на работу персонала?

А для того, чтобы вы принимали только тех людей, которые умеют не только говорить, но и делать, то:

шаг первый – выстроить структуру,

шаг второй – прописать задачи и функции, которые вы лично уже выполняете в каждом из этих блоков,

третье – когда вы готовы принять такого наемного менеджера, поговорите с ним, предложите, чтобы он рассказал, как он будет выполнять эти функции лучше, чем вы, а еще лучше, дайте ему возможность в течение двух-трех дней показать, что он в этом прекрасен, что он в этом божественен.

Делегировать полномочия — это значит контролировать их исполнение

А дальше ключевая задача любого, кто должен делегировать функции состоит не только в том, чтобы отдать задачу, но и проконтролировать ее исполнение, потому что управления без контроля не бывает. Не будете контролировать, значит, задачи не будут выполнены. Это знаете на что похоже? Это все равно, что ехать в машине и не держаться за руль, потому что если вы не держитесь за руль, тогда не удивляйтесь, что вы доехали до ближайшей сосны. Поэтому кроме, чтобы делегировать работу, кроме того, чтобы распределять задачи, нужно еще выработать в себе тотальную любовь к контролю.

Решение проблем при управлении персоналом организации. Интервью с Владимиром Мариновичем

Хотите пример? Я был генеральным директором «Улыбка Радуги», это в Петербурге, на Северо-Западе одна из крупнейших сетей косметики, парфюмерии, бытовой химии. У меня в подчинении было 600 человек. Как вы думаете, сколько из этих 600 человек мною контролировались? Ответ: все, все 600 человек. Потому что вы управляете компанией, вы получаете результаты не только тогда, когда вы талантливо смогли проделегировать, не только когда вы нашли вроде бы талантливого человека, который доказал вам свою экспертность, свой профессионализм, но и когда вы точно знаете, что он каждый день, каждую секунду выполняет именно те задачи, тот функционал, на тот ресурс, который ему выдали, который и приведет его к правильному результату. Поэтому делегировать обязанности без контроля – абсолютно пагубная вещь.

контроль персонала

Как организовать в компании делегирование?

Мы построили структуру, мы прописали, что Василий отвечает за маркетинг, Федор отвечает за производство, Мария отвечает за бухгалтерию – все, расписали и нашли правильных людей. Мой вам совет: каждый раз, когда вы берете нового человека, кладите ему на стол три листочка бумаги.

  • Листочек первый – структура (структура – собственник, генеральный директор, кто отвечает за маркетинг, за продажи, за производство, за бухгалтерию и т.д.).
  • Второе – контакты, в буквальном смысле: e-mail Василия, который отвечает за маркетинг, телефон Василия, который отвечает за маркетинг, e-mail Петра, который отвечает за производство, телефон Петра, который отвечает за производство. Хорошо, если у вас небольшая компания и вы все находитесь в одном помещении. Но если, например, как это часто бывает, офис в одном месте, в центре или близко к центру города, а производство, например, за городом, то для того, чтобы не было потери в коммуникациях, из-за которой порой теряется не только половины, а полная прибыль, потому что кто-то кому-то что-то не сказал, кто-то кому-то что-то не послал, кто-то кому-то что-то не передал – для того чтобы этого не было, сократите дистанцию между узнаванием людей и началом их взаимодействия. Что это значит? Пришел человек — на стол структура, контакты. Более того, знаете, как я делаю, вплоть до того, что я набираю начальника производства и говорю: «Сергей, я хочу, чтобы вы с Василием буквально уже завтра выпили кофе, Василий к тебе приедет, покажи ему производство, научи его всему, что сам знаешь, насколько это возможно».
  • Третий документ – это должностные обязанности. Как можно меньше общих фраз, как можно ближе к земле, как можно ближе к конкретике, что он должен делать.

Пример выполнения задач. Зоны ответственности маркетологов

Хотите пример? Есть такая замечательная профессия маркетолог. В чем беда с маркетологами? Профессия новая, мало людей профессионалов в этой профессии, много либо шарлатанов, либо просто неумех, которые конкретно сжигают ваши деньги на этот самый маркетинг, а потом говорят: «Не получилось. Давай грузи еще 50, давай грузи еще 70 тысяч». Больно, вы ему деньги даете, и вдруг он говорит: «Не хватило. То, что лидов нет, все борются за эти самые лиды». Для того чтобы вы управляли маркетингом, не взирая на те обещания, которые вам маркетолог сделал на старте, есть три цифры, которые вы ему должны в голову засунуть, за которые он отвечает, за которые он должен подписаться.

Итак, какие три цифры, за которые отвечает маркетолог?

⇒Первое – выполнение плана по количеству лидов. Вот что бы он ни делал, он должен отвечать за выполнение плана по количеству лидов. То есть если вы даете ему 15 тысяч рублей, он сказал: «Я на эти 15 тысяч сделаю в августе или сентябре, в октябре 350 лидов».

Что такое лид? Это звонок, это заявка, либо это визит в ваш офис. Вот он должен выполнить этот самый план по количеству лидов.

⇒Второе – он должен отвечать за конверсию из лидов в сделки. Да, вы мне скажете: «Разве за это не продавец отвечает?». Продавец отвечает. Я всегда утверждаю, что это должна быть двойная ответственность и маркетолога, и продавца. Да, продавец должен правильно перевести лид в сделку, но и правильный маркетолог должен пригнать правильные лиды. Потому что если вы этого не сделаете, то он у вас с большим удовольствием выполнит план по количеству лидов и при этом это будут лиды не релевантные, из них придет к вам миллион человек на сайт или к вам придет миллион человек в ваш магазин, например у вас магазин свадебных платьев – они придут, только факт состоит в том, что они ничего не купят, поэтому маркетолог должен отвечать и за конверсию из лидов в сделки.

Нематериальная мотивация сотрудников

⇒Третья зона ответственности, за которую точно должен отвечать маркетолог, — стоимость лида. Потому что один и тот же контакт, одного и того же клиента можно купить за принципиально разные деньги. Пример хотите? Я, Владимир Маринович, меня можно купить на «Авито» за 40 рублей, потому что я собираю механические часы, у меня есть коллекция интересных механических часов, у меня даже сейчас на руке часы военного подводного плавуна или пловца. Так вот меня на «Авито» можно купить за 40 рублей, и меня же, Владимира Мариновича, можно найти на «РБК» за 1200 рублей. Вот вам принципиальная разница: одного и того же человека можно купить на двух ресурсах за принципиально разные деньги.

 

Четкая структура контроля и взаимодействия в компании- залог успеха

Точно также все делегирование, которое вы осуществляете в своей компании, должно быть четко прописано, кто за что отвечает, но не просто «бла-бла-бла», а конкретно, мы с вами говорили, в должностной инструкции должно быть прописано: ты отвечаешь за выполнение планов по количеству лидов, ты отвечаешь за конверсию из лидов в сделки и ты отвечаешь за плановую стоимость лида. В этом случае у него не будет возможности вам морочить голову: «Людей нет, все купили уже все лиды». Если это профессионал, то согласно этим трем критериям, он должен построить вам правильный медиаплан и дать правильный бюджет под этот самый медиаплан.

Эффективная мотивация персонала. Тренинг по мотивации от Владимира Мариновича

Итак, вы много и часто уже слышали такие слова, как делегировать функции, организация, контроль, стимулирование и тому подобные замечательные вещи, но часто многие не могут усвоит самое главное, с чего начинается умение делегировать полномочия, – это с осознания, что если вы хотите развиваться, хотите, чтобы это был уже бизнес, а не самозанятость, то значит надо набирать людей, а набирать людей это не только передавать им функции и задачи, это еще и научиться их контролировать.

1 комментарий

Отправить ответ

Войти с помощью: 
avatar
Упорядочить:   новые | старые | популярные
telepuz18
telepuz18

Понятно, что сам термин «Бизнес» предполагает получения пассивного дохода, то есть ваша задача заключается в запуске системы, и в дальнейшем, умении привлекать для функционирования этой системы высококвалифицированных сотрудников , и самое главное, уметь распределять среди них определенные задачи. Как только вы выйдите на этот уровень можно говорить о том, что вы ведете свой бизнес, ведь ваша занятость, будет сводиться, к контролю выполнения процессов, которые будут приводить к увеличению вашей прибыли. Нельзя объять необъятное, а в бизнесе это делать и не надо, потому что вы быстро устанете от ведения такой игры «разорвись на части», и придете к выводу, что бизнес это такая страшная и не нужная вам штука, которую пора похоронить и закопать по глубже. Поэтому вам надо научиться сотрудничать с теми людьми, которых вы принимаете на работу. И, конечно же, как очень точно подмечено в статье, принимать на должность надо только тех, кто смог доказать вам, что он достоин этой работы, поэтому, я то же выступаю за стажировку. Это подстёгивает соискателя. Причем, не уверенные в своих профессиональных навыках уже отсеются на этапе собеседования, и вам не придется тратить на них свое время. А достойный соискатель оценит вас как руководителя, потому что он понимает, что вы будите ценить его не супер-пупер резюме или диплом, а за действия, которые, непременно, приведут вас к увеличению прибыли, а вашего сотрудника к увеличению платы за эти действия.

wpDiscuz