Как меняется архитектура организаций: от пирамид к куполам

Как меняется архитектура организаций: от пирамид к куполам
Автор — Сергей Филипенко, профессиональный независимый директор, основатель Filipenko.PRO

Сергей Филипенко

Автор программы "Профессиональный отход владельца от бизнеса", основатель сервиса Filipenko.PRO

Американские топ-менеджеры в шутку говорят, что для управления корпорациями будущего достаточно будет собаки и человека.

Некоторое время назад Американской ассоциацией менеджмента была выпущена работа Роберта Томаско «Переосмысление корпорации. Архитектура изменений». В числе тех, кто пользовался услугами Томаско, такие известные компании как «Белл Атлантик», «Кока-кола», Форд, Тойота и другие.

В работе Томаско прослеживается сходство между профессией архитектора и архитектора изменений в бизнесе. Такое сравнение не случайно. При разработке проекта архитектор должен учитывать пожелания клиента, особенности места, ландшафт, а также назначение постройки. Он ищет баланс между стремлением к красоте, функциональностью, требованием собственника, экономией ресурсов. Как для здания важны коммуникации, так для организации важна соответствующая организационная культура.

Принцип пирамид

Организационные структуры в течение нескольких столетий были подобны египетским пирамидам. Размер бизнеса и масштаб деятельности зависит от фантазии собственников и финансовых ресурсов. Стандарты необходимы для того, чтобы повысить качество работы сотрудников, а информация предоставляется в зависимости от положения человека в иерархической структуре.

Организационные структуры
Традиционная организационная структура

Идея иерархии была позаимствована у военных. Однако в истории известно множество примеров, когда военные действия выигрывались с флангов. Например, линию Мажино, которая казалась неприступной, немцы обошли через Бельгию, и за короткий срок французы потерпели поражение. По аналогии действуют и наиболее успешные организации: устраняют все препятствия для сотрудников, клиентов и поставщиков. Меняют организационную структуру так, чтобы она стала более гибкой и позволила компании быстро реагировать на внешние изменения.

Здания должны удерживать себя, так называемый «мертвый вес». Быть способными выдержать нагрузку людей, которые перемещаются внутри — «живой вес». Готовыми выдержать нагрузку и воздействие внешней среды — «динамический вес». Аналогично, организации должны быть способны выдерживать как статические, так и динамические нагрузки: нужды клиентов, потребности сотрудников, давление конкурентов, законодательные и бюрократические ограничения. При этом эффективный Архитектор изменений должен действовать так, чтобы минимизировать влияние “мертвого веса” (бюрократия, внутренние конфликты) и мобилизовать ресурсы для работы с динамическими нагрузками, такими как требования клиентов.

Архитектура стабильности и архитектура изменений

Сравнение Архитектора изменений в бизнесе и архитектора не случайно. Именно с участием архитектора происходит капитальный ремонт с переносом стен. Преодолевается инерции стабильности. Каждая компания по своей оргструктуре может быть представлена в двух архитектурах. Первая — архитектура стабильного состояния, когда в организации четкая иерархическая структура, а сотрудники выполняют узкоспециализированные задачи. Стабильность в таких компаниях становится скорее дефектом, чем преимуществом.

В большинстве случаев причиной перехода ко второй архитектуре становится кризис организации. Лишь немногие наиболее развитые компании воспринимают переход от одной архитектуры к другой как естественный процесс. Когда организационные изменения планируются заранее, этот подход достаточно эффективен. Примером может быть храм в Японии, который с 8 века н.э. каждые 20 лет разбирался и строился заново на прежнем месте. Современная часовня почти не отличается от оригинала, но на ней нет износа и следов тысячелетней активной жизни. Необходимо время от времени менять даже работающие оргструктуры, поскольку время накладывает отпечаток.

Психологи, антропологи, специалисты в области компьютерных технологий сегодня предлагают множество способов как усовершенствовать оргструктуру. При этом они забывают о необходимости изменений в сотрудниках, отдавая приоритет организационным вопросам. Между тем, речь не об использовании новых стройматериалов, а о создании отдельной науки, представители которой будут заниматься разработкой новых организационных структур.

Французский архитектор как-то обратил внимание, что в большинстве домов и офисных зданиях высокие вертикальные окна. Это связано с наследием средних веков, когда было необходимо защищаться от луков и стрел неприятелей. Сейчас такой потребности нет, а традиция осталась. Менеджер организационных изменений помогает компаниям уйти со “старой колеи”, где они бездумно тратят ресурсы.

От патриархальных форм к глобальным матрицам

В древнем Египте здания были массивнее, чем в древней Греции, поскольку греки не умели строить из гранита. Позднее жители Рима изобрели арочные конструкции, благодаря которым появилась возможность строить более крупные здания. К тому же, арки можно было строить из простой глины, гранит был необязателен. Романская архитектура хорошо подходила для Южной Европы, где палящего солнца, поступающего через небольшие окошки вполне хватало. Но в Северной Европе не было столько света и такая конструкция не подходила. В зданиях вырезали большие окна, что приводило к ослаблению конструкции.

В XXII веке под впечатлением от полной света церкви аббат изобрел готические парящие опоры. Они помогали поддерживать вес крыши. В строительстве стали использовать намного меньше камня, который стоил дорого. Стены церкви больше не были так нагружены, поэтому появилась возможность создавать витражи на окнах. Соборы стали красивы снаружи и вместе с тем функциональны.

Позже, в XIX веке, когда был налажен массовый выпуск металла, появилась возможность создать Эйфелеву башню. Затем стали строить здания из стекла.

Оргструктуры развивались, как и стройматериалы. От патриархальных форм к функциональным и дивизиональным, а затем и к глобальным матрицам. Вновь появляющиеся архитектурные стили были предназначены для решения поставленных проблем.

От пирамид к куполам

Менеджеры давно спорят, должны ли организации быть централизованы или децентрализованы. Подавляющее большинство успешных компаний децентрализованы, при этом сотрудникам предоставляется большая степень свободы. Не следует путать свободу и анархию. Настоящая свобода — это не беспорядок, а создание структуры, которая позволит свободно творить. Если проводить параллели с архитектурой, падение Берлинской стены можно считать падением старой Европы, а появление моста над Ла-Маншем — символом новой.

В тактических действиях всегда выигрывает та компания, чья организационная структура упрощается. Средний менеджмент нередко усиливает организационное беспокойство. Поэтому чтобы сделать структуру по-настоящему эффективной, власть должна делиться между профессиональными исполнителями и менеджерами. Архитектура организации должна быть не только прочной, но и обеспечивать экономию пространства и ресурсов.

Купола, как архитектурная конструкция, более гибкие и адаптивные, относительно пирамид. То же самое можно сказать и про организационные структуры. Чёткая иерархия должна уступить место более гибкому подходу. Для борьбы с внешним давлением очень эффективны купола и полусферы. Но они слишком тонкие, чтобы выдержать собственный вес. Им необходима надежная арочная структура, которая внутри будет выглядеть как пересечение параллелей и меридианов, подобно сетке глобуса. Благодаря такой системе формируется прочная паутина с внутренней циркуляцией. Меридианы служат для правильного распределения веса купола, параллели спасают от деформации. Такая структура отличается прочностью и эффективностью.

Стадии разработки оргструктуры

По аналогии с процессом проектирования здания, можно выделить 3 стадии разработки организационной структуры.

  • Resize — аналогичен процессу выбора территории.
  • Reshape — конструирование оргструктуры.
  • Rethink — планирование инфраструктуры для поддержания организации в рабочем состоянии.

После выбора места постройки, наступает время проектировать фундамент. Архитектор изменений постоянно переключает угол обзора с микро на макроуровень, что позволяет пересмотреть стратегию компании под лупой.

При разработке проекта здания архитекторы должны предусмотреть, как будут циркулировать потоки воздуха и света внутри. Необходимо понимать, будет ли удобно людям жить и работать в этом помещении. Для консультантов по организационному изменению не менее важно, как информационные потоки будут идти в новой организационной структуре.

Важнейший навык Архитектора изменений — видеть готовый проект еще до начала строительства. Архитектор должен видеть перспективу, иначе от хорошей идеи останется лишь бесполезная красота.

Архитекторы могут использовать стройматериалы как для основы, так и для облицовки зданий. Облицовка улучшает внешний вид и позволяет тратить намного меньше. Дом, построенный из камня, выглядит точно так же как и дом, облицованный камнем, а стоит гораздо дороже. Также камень можно использовать в декоративных целях, чтобы сделать из него мозаику для украшения помещения. Аналогична роль менеджеров в компании. Менеджеры удерживают текущее положение вещей, а Архитектор изменений формирует гибкость, открывая перспективы и новые возможности для бизнеса.

Команда как основа конкурентного преимущества

Сегодня бизнесу не достаточно просто выбрать нишу и сказать “мы занимаемся тем-то”. Топ-менеджеры должны ответить на вопрос, какие знания необходимо привнести в бизнес, чтобы они способствовали дальнейшему развитию. Конкурентное преимущество компании является продуктом профессионализма сотрудников. Для Sony — миниатюризация и электронные технологии, для Canon — современная оптика и точная механика. Honda выпускает большой ассортимент техники, от моторных лодок до гоночных автомобилей. Корпорация Motorola мечтает, чтобы сотрудникам назначались не офисы и кабинеты, а номера телефонов, по которым их можно будет идентифицировать.

В Toyota главный инженер лично несет ответственность, будет ли новая модель пользоваться спросом или обречена на провал. Он должен анализировать экономические новости и политическую ситуацию в стране, регулярно встречаться с покупателями и отслеживать изменения спроса.

Фирма Mars, всемирно известная империя сладостей, приняла решение, что никто в компании не будет иметь персонального кабинета. Так, исполнительный директор работает в углу открытой зоны, рядом с ним работают секретари, менеджеры по продажам.

Заслуживает внимания и пример Мао Цзедуна, которому удалось создать одну из самых мощных армий в мире. Он наставлял офицеров и генералов, что единственный способ заслужить уважение солдат — жить в тех же бытовых условиях, не пользуясь привилегиями. Армия станет сильной лишь при достижении единства солдат и офицеров.

Руководитель General Electric заявил, что основная задача менеджеров — не стоять на вершине событий, а мотивировать и побуждать сотрудников к действию. Компании в XXI веке не могут использовать средневековые организационные модели. Здесь как раз поможет логика архитектуры: ошибки при выборе стройматериалов ведут к обрушению здания, а ошибки при попытке реорганизации предприятия — к его банкротству.

Пока рынки менялись медленно, существовало чёткое разделение труда: менеджеры принимали решения, а сотрудники их реализовывали. Сейчас рынки стали очень динамичными, чтобы выжить в таких условиях, необходимо накапливать идеи. Развитие BIG DATA и применение нового программного обеспечения существенно расширяют возможности для бизнеса.

В менеджменте эффективно использовать автоматизацию, кейс-методы и долгосрочные сценарии. Например, с помощью компьютерной программы создавать виртуальный проект здания. Таким образом, собственник может пройтись по виртуальной модели здания, прикоснуться к стенам, послушать, есть ли в помещении шум. С помощью современных программ можно проанализировать эти нюансы.

Композитные команды, мультимедийные технологии открыли возможность для создания новых организационных форм

В одной из компаний Кремниевой Долины сотрудники в начале недели получают список задач. Все задачи сведены в компьютере, поэтому менеджеры всегда могут посмотреть статус их выполнения, при необходимости исключить конфликтующие и оказать помощь сотрудникам, если такая требуется. Каждую среду руководитель корпорации получает на почту специальный отчет по каждой позиции, таким образом, у него есть возможность оценить общее положение дел в организации, а также он получает инструмент, благодаря которому можно на ранней стадии выявить организационные сложности.

Другой подход, ориентированный не на работу, а на проекты является более гибким и экономичным. Работнику при такой организационной структуре дается не описание должностных обязанностей, а портфель проектов. Количество проектов и их масштабность зависит от опыта сотрудника, образования, квалификации, личных склонностей. Портфель развивается и каждый из проектов может быть на разной стадии реализации. Сотрудник должен уметь жонглировать несколькими проектами одновременно.

Капремонт бизнеса

Любые здания со временем приходится ремонтировать. В организациях происходит то же самое: функции, стратегии и рынки меняются. Чтобы избежать морального устаревания, организационным структурам надо внедрять изменения. Вертикальную иерархию надо заменить горизонтальной системой коммуникаций. Власть должна принадлежать не только менеджерам, а делиться между управленцами и экспертами в определенной сфере. Менеджер должен назначаться на конкретный, заранее определенный срок. Специалисты, работающие в строительстве, знают, что перенос даже одной стены требует грамотного подхода. Архитектор изменений позволяет бизнесу сделать реорганизацию безболезненно и эффективно.