Эксперт по оптимизации и модернизации бизнес-процессов
Десятая потеря. Первое, что нужно делать компании, желающей выжить
Выживание, как и размножение – один из основных инстинктов. И сегодня, когда перед компаниями встает реальная угроза ухода с рынка, руководители вынуждены пересматривать методы управления, внедряя, например, Производственную систему Toyota (TPS). Эта система, известная также как бережливое производство, предполагает последовательное непрерывное выявление и устранение потерь — всего, что потребляет ресурсы, но не создает ценности. Но чтобы добиться успеха, одну из потерь надо ликвидировать еще до начала внедрения TPS.
Тайити Оно, который начал карьеру в Toyota в 1932 году, а закончил через сорок шесть лет исполнительным вице-президентом компании, первым сформулировал классический список из семи потерь TPS: перепроизводство, ожидание, ненужная транспортировка, излишняя обработка, запасы, бесполезные перемещения и дефекты.
Главные книги о бережливом производстве
Джеффри Лайкер, крупнейший популяризатор TPS, в книге «Дао Toyota» описал так называемую восьмую потерю – неиспользованный потенциал сотрудников.
В книге Джеймса Вумека и Даниэла Джонса «Бережливое производство» в качестве другой восьмой (на самом деле уже девятой) потери фигурируют продукты, не соответствующие потребностям клиентов — спроектированные, но неиспользованные.
Помимо собственно потерь существует риск их мультипликации. Такой эффект возникает, если потери не устраняются в разумный срок, — начинается их разрастание.
Однако, исходя из собственного опыта руководства, я хочу рассмотреть десятый вид потерь. В наших условиях этот вид потерь наиболее опасен, и по справедливости он должен считаться первым.
Кадровые ошибки в отношении руководящего состава
Речь идет о кадровых ошибках, когда руководители оказываются не на своем месте. В Toyota такую потерю вообще не рассматривают, поскольку исходят из того, что на предприятии, в котором внедрена система бережливого производства (см. Пример внедрения системы бережливого производства) подобное невозможно. К сожалению, российская практика показывает, что у нас такое явление встречается регулярно.
Итак, если некомпетентный, несоответствующий занимаемой должности человек все же сумел остаться незамеченным достаточно длительное время, он закрепляется и начинает увеличивать ошибки. Сначала убытки сводятся к затратам на содержание этого сотрудника, снижении производительности его подразделения и недополученной прибыли, которую руководство ожидает, думая, что работник приносит пользу.
Но в какой-то момент даже до самого недалекого человека начинает доходить, что он не приносит пользы – и в действие вступает известная поговорка: «опаснее дурака только инициативный дурак». Чтобы защититься, «кадровые ошибки» разворачивают ИБД (имитацию бурной деятельности), вовлекая в нее подчиненных и работников смежных подразделений. И так как пустую суету поднимает начальник, пусть даже и небольшой, то младшим по должности трудно ему отказывать.
Разрастание кадровой ошибки на весь персонал
Теперь уже целый ряд подразделений начинает приносить потери, выполняя бесполезную работу, увеличивая количество процессов, теряя производительность и уважение к менеджменту компании. Хуже того, в бесполезную (а значит – вредную) деятельность могут быть вовлечены и руководители организации.
Зачастую имитация активной работы происходит настолько «качественно», что ее действительно трудно вовремя заметить, но есть простые правила, которые могут помочь.
Признаки нарушения кадровой политики организации
Если специалист активно занимается делами, не входящими в его непосредственные обязанности, то это повод задуматься. Когда человек хорошо выполняет свою работу, у него редко остается время лезть в чужую. При этом не надо бояться перепутать деструктивность с проактивностью: разница в подходе у профессионалов, болеющих за дело, и профессиональных «активистов» слишком велика.
Излишний шум и гротескно преувеличенная общительность – тоже повод задуматься, как, впрочем, и любые проявления неестественного поведения. Многие списывают такую манеру общения на личные особенности человека, но задумайтесь: если обычно люди, непохожие на вас, не вызывают у вас реакции отторжения, то сотрудник, поведение которого кажется вам фальшивым, скорее всего и является фальшивым.
Характерный признак деструктивных элементов – к ним зачастую с неприязнью относятся представители других подразделений, работе которых он мешает. Это бросается в глаза, так как в обычных обстоятельствах коллеги, напрямую не связанные работой, не вызывают друг у друга сильных эмоций.
Недостатки в системе подбора персонала
Безусловно, человеческое поведение может объясняться множеством причин, в том числе и самых невинных, но обнаружив у себя в штате генератора ошибок и убедившись в правоте подозрений на его счет, от вредителя надо немедленно избавляться.
Подобные ситуации сигнализируют о недостатках в системе подбора персонала (см. Подбор персонала как часть реализации стратегии компании), и во избежание повторного возникновения десятой потери, необходимо разработать и внедрить предохранительный механизм, исключающий такую возможность.
Стоит добавить, что сама иерархия потерь, принятая в Японии, не вполне соответствуют современным российским условиям. Это происходит не только из-за различий в ментальности, но и вследствие особенности формирования ценности продукта. Так, для нас не слишком характерна излишняя обработка (скорее можно говорить о недостаточной обработке), перепроизводство явно не главная из существующих проблем, а вот кадровые ошибки встречаются очень часто. Поэтому, прежде чем браться за устранение классических потерь, устраните десятую!
