Конфликт-менеджмент — Как избежать конфликтов в организации

64
Конфликт-менеджмент — Как избежать конфликтов в организации
Фото: managerexpert.ru
Глеб Труфанов
Конфликтолог, СПбГУ

Надо сказать, что вопрос развития лидерских качеств руководителя организации является очень сложным и многосторонним. Реальность бизнеса 21 века такова, что конкурентная природа предпринимательства стала не только данностью, окружающей любую организацию, но и религией, основой цикла организации, в котором она существует и осуществляет свою деятельность.

Основы управления конфликтом в организации

Конкуренция, стресс, необходимость быстрого принятия решений руководством, постоянная гонка за совершенством подразумевает постоянное и константное возникновение в организации кризисов. Кризис –маркер невозможности какой-либо подсистемы в организации выполнять свою функцию. Цикл жизни такого рода дисфункции обуславливается противоречиями, которые рождаются несовместимостью интересов отдельных членов внутри самой организации. Эволюция неурегулированнных противоречий приводит к возникновению конфликта.

Конфликт — событие, с которым организация, а значит и руководитель сталкиваются постоянно. Именно от способности работать с конфликтом и урегулировать его во многом зависит лидерство руководителя в организации. Конфликт невозможно «заминать» и осуществлять прогрессивный менеджмент, конфликтом необходимо уметь управлять. Конфликт-менеджмент один из столпов современной лидерской модели в организации. Успешный руководитель должен уметь превратить конфликт в прецедент для дальнейшего развития системы, ее усовершенствования и изменения в согласии со временем и необходимостью прогресса. Навыки конфликт-менеджмента позволяют увеличить продуктивность труда, усовершенствовать структуру, подобрать перспективный персонал.

Следует отметить, что в бизнесе часто создаются стереотипы о конфликтах и накладываются инструменты демонизации на сюжет конфликта, тем самым представляя его как абсолютно негативную и регрессивную составляющую, которую бизнес должен «спустить на тормозах», однако следует проанализировать конфликт в организации и возможные действия руководителя.

Восприятие конфликта лидером или менеджером и всем коллективом в организации и работа с конфликтом строится в основном на придании определенной коннотации миру организации и генезису конфликта в ней, как особой категории рационального — понимаемого разумом человека, либо конфликту придается коннотация неуправляемого и неконтролируемого хаотического явления — проявления иррационализма, имеющего лишь аспект разрушительного для организации противостояния.

Иррационализм и рационализм — два основных метода понимания мира в организационном конфликте, они напрямую связаны с рассмотрением и интерпретацией сущности социальных процессов и категорий, таких как антагонизмы интересов, способность формировать коалиции, применять регулирование конфликта.

15 способов избежать стрессов на работе руководителю компании
15 способов избежать стрессов на работе руководителю компании
106

Конфликт — это поворотный момент, который мы должны использовать как инструмент разрешения противоречий и аспект совершенствования всей системы». На мой взгляд, любое социальное явление может иметь рациональную и иррациональную составляющую в зависимости от того, какую коннотацию придает ему человек.

Рассматривая аспект конфликт-менеджмента, как инструмента выстраивания эффективной лидерской модели руководителю необходимо учитывать следующее:

Функции конфликта

  1. Диагностика – чему необходимо аналитика и изменения?
  2. Эволюция- конфликт есть источник совершенствования и прогресса для организации, особый прецедент для потенциального разрешения противоречий.
  3. Функция «предохранительного клапана» — конфликт является средством снятия эмоционального напряжения, особенно это касается межличностных конфликтов на горизонтальном уровне в организации.
  4. Сбор информации о внешней для организации среде.
  5. Создание новых коалиций и партнерских сетей.
  6. Интенсификация нормотворчества и совершенствование существующих механизмов регулирования противоречий.
  7. Модернизация существующих групп и подразделений внутри организации.
  8. Установление новых связей с группами за пределами основной группы-организации.
  9. Получение новых данных и знаний о существовании других групп и организации.
  10. Повышение конфликтоустойчивости организации и ее членов.
Повышение осознанности: Почему в 16 лет все просто и понятно, а в 50 — намного сложнее?
Повышение осознанности: Почему в 16 лет все просто и понятно, а в 50 — намного сложнее?
240

Любой конфликт можно признать полезным. Но мы должны понимать, что речь идет о конфликте, который мы можем конструктивно разрешить и использовать для развития организации. Деструктивный характер конфликта всегда наполнен широким негативным эмоциональным фоном, обладает способностью расширять круг участников конфликта, вовлекает «управленцев» и «провокаторов» из внешней среды, которые преследуют противоположные организации.

Фундамент конфликт-менеджмента — аналитика, сбор информации

Важнейшим умением лидера является измерение рисков в конфликте, оценка реалистичности конфликта, проверка интересов сторон на соответствие реальности. Конфликт может быть двух типов: реалистичный и нереалистичный. Первый тип воспринимается как инструмент разрешения конфликта, второй — как поиск объекта для выхода негативных эмоций без какой-либо значимой цели.

В основе эффективного управления конфликтами лежат знания и информация, постоянно собираемые менеджером в ходе наблюдений за основными процессами в организации.

1) Необходимо проанализировать характеристики конфликтующих сторон и сделать выводы относительно их характера:

  • Ценностей
  • Мотивации
  • Ресурсов
  • Целей
  • Возможные факторы влияния на них извне

2) Необходимо понимать, что для них есть поражение и победа, выгода и потери.

3) Необходимо проследить историю их взаимоотношений и провести аналогии. Выявить стереотипы в поведении, идеях, кто для них авторитет.

4) Анализ социальной среды, в которой протекает конфликт.

  • Институты
  • Нормы
  • Ограничения

5) Анализ и поиск других заинтересованных сторон и их стремлений. Внешняя среда имеет большое значение в вопросах влияния на конфликтующие стороны, сюда можно отнести различного рода провокаторов и руководителей, преследующих свои цели.

Что делать, если на работе плетут интриги
Что делать, если на работе плетут интриги
172

6) Анализ выгод и затрат для сторон и в случае вмешательства в конфликт руководителя. Анализ должен проводиться в долгосрочной и краткосрочной перспективе.

7) Выбор модели конфликтного взаимодействия. Компромисс, сотрудничество, соперничество, уход, игнорирование, приспособление. Модели сотрудничества имеют больше шансов на успех.

8) Роль лидера в конфликте, когда он является источником инициативы разрешения, сводится к посреднической. Он является нейтральным посредником, курирующим переговорный процесс в организации между конфликтующими сторонами.

9) Стороны должны начать говорить на языке своих интересов (почему я этого хочу? почему мне это нужно?), а не позиций и стремлений (чего я хочу?).

10) Необходимо установить правила взаимодействия, основанные на равенстве и уважительном общении.

11) Побуждение к сотрудничеству путем демонстрации совместимости стремлений через диалог на платформе интересов.

12) Менеджер должен сохранять нейтралитет и выступать в роли посредника или арбитра.

13) Необходимо разработать систему согласования процедуры переговоров и самой процедуры переговоров, времени, отведенного на все процессы.

14) Необходимо согласовать процедурные аспекты места проведения и все формальные аспекты в плане помещения, мебели и т.д.

15) Лидер или менеджер выступает гарантом принятых договоренностей в процессе переговорных сессий и следит за их выполнением.

16) Руководитель является источником и ключевым лицом с точки зрения источника процедурной власти при регулировании конфликта, он должен составить правила взаимодействия на сессиях в соответствии с правилами вежливости, запретом на перебивание собеседника, правилами запрета на использование телефона.

1
Обсудить Содержание