Надо сказать, что вопрос развития лидерских качеств руководителя организации является очень сложным и многосторонним. Реальность бизнеса 21 века такова, что конкурентная природа предпринимательства стала не только данностью, окружающей любую организацию, но и религией, основой цикла организации, в котором она существует и осуществляет свою деятельность.
Основы управления конфликтом в организации
Конкуренция, стресс, необходимость быстрого принятия решений руководством, постоянная гонка за совершенством подразумевает постоянное и константное возникновение в организации кризисов. Кризис –маркер невозможности какой-либо подсистемы в организации выполнять свою функцию. Цикл жизни такого рода дисфункции обуславливается противоречиями, которые рождаются несовместимостью интересов отдельных членов внутри самой организации. Эволюция неурегулированнных противоречий приводит к возникновению конфликта.
Следует отметить, что в бизнесе часто создаются стереотипы о конфликтах и накладываются инструменты демонизации на сюжет конфликта, тем самым представляя его как абсолютно негативную и регрессивную составляющую, которую бизнес должен «спустить на тормозах», однако следует проанализировать конфликт в организации и возможные действия руководителя.
Восприятие конфликта лидером или менеджером и всем коллективом в организации и работа с конфликтом строится в основном на придании определенной коннотации миру организации и генезису конфликта в ней, как особой категории рационального — понимаемого разумом человека, либо конфликту придается коннотация неуправляемого и неконтролируемого хаотического явления — проявления иррационализма, имеющего лишь аспект разрушительного для организации противостояния.
Иррационализм и рационализм — два основных метода понимания мира в организационном конфликте, они напрямую связаны с рассмотрением и интерпретацией сущности социальных процессов и категорий, таких как антагонизмы интересов, способность формировать коалиции, применять регулирование конфликта.
Рассматривая аспект конфликт-менеджмента, как инструмента выстраивания эффективной лидерской модели руководителю необходимо учитывать следующее:
Функции конфликта
- Диагностика – чему необходимо аналитика и изменения?
- Эволюция- конфликт есть источник совершенствования и прогресса для организации, особый прецедент для потенциального разрешения противоречий.
- Функция «предохранительного клапана» — конфликт является средством снятия эмоционального напряжения, особенно это касается межличностных конфликтов на горизонтальном уровне в организации.
- Сбор информации о внешней для организации среде.
- Создание новых коалиций и партнерских сетей.
- Интенсификация нормотворчества и совершенствование существующих механизмов регулирования противоречий.
- Модернизация существующих групп и подразделений внутри организации.
- Установление новых связей с группами за пределами основной группы-организации.
- Получение новых данных и знаний о существовании других групп и организации.
- Повышение конфликтоустойчивости организации и ее членов.
Любой конфликт можно признать полезным. Но мы должны понимать, что речь идет о конфликте, который мы можем конструктивно разрешить и использовать для развития организации. Деструктивный характер конфликта всегда наполнен широким негативным эмоциональным фоном, обладает способностью расширять круг участников конфликта, вовлекает «управленцев» и «провокаторов» из внешней среды, которые преследуют противоположные организации.
Фундамент конфликт-менеджмента — аналитика, сбор информации
Важнейшим умением лидера является измерение рисков в конфликте, оценка реалистичности конфликта, проверка интересов сторон на соответствие реальности. Конфликт может быть двух типов: реалистичный и нереалистичный. Первый тип воспринимается как инструмент разрешения конфликта, второй — как поиск объекта для выхода негативных эмоций без какой-либо значимой цели.
В основе эффективного управления конфликтами лежат знания и информация, постоянно собираемые менеджером в ходе наблюдений за основными процессами в организации.
1) Необходимо проанализировать характеристики конфликтующих сторон и сделать выводы относительно их характера:
- Ценностей
- Мотивации
- Ресурсов
- Целей
- Возможные факторы влияния на них извне
2) Необходимо понимать, что для них есть поражение и победа, выгода и потери.
3) Необходимо проследить историю их взаимоотношений и провести аналогии. Выявить стереотипы в поведении, идеях, кто для них авторитет.
4) Анализ социальной среды, в которой протекает конфликт.
- Институты
- Нормы
- Ограничения
5) Анализ и поиск других заинтересованных сторон и их стремлений. Внешняя среда имеет большое значение в вопросах влияния на конфликтующие стороны, сюда можно отнести различного рода провокаторов и руководителей, преследующих свои цели.
6) Анализ выгод и затрат для сторон и в случае вмешательства в конфликт руководителя. Анализ должен проводиться в долгосрочной и краткосрочной перспективе.
7) Выбор модели конфликтного взаимодействия. Компромисс, сотрудничество, соперничество, уход, игнорирование, приспособление. Модели сотрудничества имеют больше шансов на успех.
8) Роль лидера в конфликте, когда он является источником инициативы разрешения, сводится к посреднической. Он является нейтральным посредником, курирующим переговорный процесс в организации между конфликтующими сторонами.
9) Стороны должны начать говорить на языке своих интересов (почему я этого хочу? почему мне это нужно?), а не позиций и стремлений (чего я хочу?).
10) Необходимо установить правила взаимодействия, основанные на равенстве и уважительном общении.
11) Побуждение к сотрудничеству путем демонстрации совместимости стремлений через диалог на платформе интересов.
12) Менеджер должен сохранять нейтралитет и выступать в роли посредника или арбитра.
13) Необходимо разработать систему согласования процедуры переговоров и самой процедуры переговоров, времени, отведенного на все процессы.
14) Необходимо согласовать процедурные аспекты места проведения и все формальные аспекты в плане помещения, мебели и т.д.
15) Лидер или менеджер выступает гарантом принятых договоренностей в процессе переговорных сессий и следит за их выполнением.
16) Руководитель является источником и ключевым лицом с точки зрения источника процедурной власти при регулировании конфликта, он должен составить правила взаимодействия на сессиях в соответствии с правилами вежливости, запретом на перебивание собеседника, правилами запрета на использование телефона.
