Эффективная мотивация персонала. Тренинг по мотивации от Владимира Мариновича

Немного о себе. В начале пути. Челночное дело

Всегда в самом начале нужно рассказать о славном пути для того чтобы было понятно, какой опыт у меня есть и какую непоправимую пользу и в какой области я могу вам нанести. С 1987 по 1992 год я, Владимир Маринович, торговал на рынке. Я был таким челночником. Помните, были волшебные люди, которые с клетчатыми сумками стояли на рынках, и я тоже стоял и торговал джинсами, видеомагнитофонами, плеерами, аудиокассетами. Ездил в Польшу, ездил в Югославию, ездил в Венгрию и торговал товарами народного потребления. Может быть, кстати, кто-то из вас даже ходил в джинсах, которые я привозил. Помню, такие были «мальвины».

Чтобы вы имели представление, я тогда на 200 рублей менял в Центральном банке югославских динаров и, соответственно, ездил в Югославию, покупал те самые видеомагнитофоны, привозил их в Петербург и продавал за 3200 рублей, то есть за 4 дня этой поездки из 200 рублей я делал от 3200 до 4000 рублей в зависимости от того, какой это видеоплеер или видеомагнитофон. Чтобы вы имели представление, квартиру тогда можно было купить за 15000 – 20000 рублей.

Решение проблем при управлении персоналом организации. Интервью с Владимиром Мариновичем

Идея создания собственной компании. Встреча с Олегом Леоновым

Идея создания собственной компании. Встреча с Олегом ЛеоновымОднажды в 1992 году я подумал, как сделать так, чтобы я на рынке не стоял, при этом чтобы деньги зарабатывались, чтобы товар продавался, закупки шли. И тогда я в первый раз подумал, что нужно набирать этот опыт, нужно подходить к тому, чтобы сделать свою компанию, и я посмотрел, у кого можно чему научиться.

В 1993 году я познакомился с Олегом Леоновым, человеком который был владельцем «Дикси», который потом за 600 миллионов долларов был продан, я очень счастлив, что я в этом проекте принял участие. Этот человек научил меня двум очень важным вещам: всегда-всегда учиться и всегда помнить о том, что регламентные процедуры – это основа управления бизнесом, поэтому я хочу, чтобы сегодня наши с вами полтора часа прошли успешно и практично, поэтому прошу вас запишите, пожалуйста, такую простую вещь: «Всегда-всегда учиться – что это такое?».

Первое правило — всегда учиться

Я у Олега научился двум вещам: всегда учиться и регламентным процедурам. Всегда учиться. Тем из вас, кто занимается онлайновым бизнесом или кто думает о развитии бизнеса в онлайне, рекомендую несколько ресурсов, которые вам очень помогут найти решения для увеличения продаж, для маркетинга, а может быть даже найти вкусную, прибыльную идею.

Есть очень полезный ресурс, называется ТехКранч. Это ресурс номер один, в котором вы сможете найти информацию, какой онлайновый бизнес вырос, кто сколько денег проинвестировал, кто с кем слился, кто кого купил, кто кого продал. Это очень полезно. Более того, я знаю предпринимателей, которые нашли там, когда были менеджерами, интересные идеи. Они сделали эти самые регламенты и процедуры основой своего бизнеса, найдя там действующие бизнес-модели.

Рустам Тарико, владелец холдинга «Русский стандарт» — нет объяснениям!

Рустам Тарико, владелец холдинга «Русский стандарт» - нет объяснениям

Рустам Тарико, владелец холдинга «Русский стандарт», очень важный человек в моей жизни, который внедрил мне в голову такую вещь «Никогда, никогда, никогда не принимать никаких объяснений; никогда не принимать никаких отмазок».

Есть очень хорошее определение, что такое объяснение. Объяснение – это фальшивка. Человек не выполнил задачу и он тебе объяснил, почему он не выполнил задачу, а потом ты понимаешь, а задача-то на самом деле не выполнена. Поэтому я хочу, чтобы ваша жизнь делилась на «до сегодня» и «после сегодня» и чтобы после сегодняшней презентации, вы пересмотрели свои взгляды на то, как управлять вашими сотрудниками, как создавать эффективную команду и первый шаг, который вы должны сделать – с сегодняшнего дня вы им объявляете: «Я не принимаю объяснений. Ты либо сделал, либо не сделал. Черное или белое. Никаких оттенков серого в бизнесе быть не должно.

Эффективная мотивация – миф или реальность?

Эффективная мотивация – миф или реальность? Почему это важно? Те проекты, которые у меня получались, они получались, причем в любом статусе, в котором я там был: я был генеральным директором, я был акционером, я был инвестором – в любом виде, в каком бы я ни был в этих проектах, могу точно сказать, проекты у меня получались, потому что мне удавалось создавать эту самую «команду мечты», тех самых сильных правильных людей, которым было интересно со мной работать.

Если вы думаете, что главное найти какую-то технологию, главное найти какую-то волшебную бизнес-модель, – это все конечно замечательно, но только все это без людей не работает. А вот как найти сильных людей и сделать так, чтобы этим людям было интересно с вами работать, – вот сегодня мы будем об этом рассказывать.

Прежде чем приступим к исполнению и к реализации инструментов по мотивации, а они, конечно же, существуют эффективные и материальные, и нематериальные, давайте сделаем вначале аудит того, что у вас есть сейчас. Потому что для того чтобы находить лекарство от болезни, нужно вначале понять, а что болит и почему.

Можете ли вы отнести себя к тем, кто очень точно понимает, что не команда работает на него, не сотрудники на него работают, а он работает на команду, он работает на сотрудников, он делает задачи за своих сотрудников. Можете ли вы отнести себя к тем, кто осознает, что не команда на него работает, а он работает на команду?

Три вещи, которые должен делать руководитель

Есть только три вещи, которые вы должны делать как руководители и как собственники – это управлять развитием компании; второе – находить ресурсы для развития компании; и третье – заниматься развитием команды.

Если вы делаете что-то помимо этого, если вы занимаетесь операциями, то, коллеги, никто не виноват, кроме вас самих, значит вам нравится. Тогда ответьте честно, почему вы до сих пор занимаетесь операциями? Это первый вопрос, который вы должны задать.

Если вы сейчас думаете «они же не тянут, они же делают ошибки», — нет, ни на одну секунду это неправда.

Почему руководитель занимается операционной работой?

Задайте сами себе вопрос, почему вы занимаетесь операциями, почему вы по уши в операциях. Есть только один ответ, точнее два: потому что вами проманипулировали и ваши подчиненные повесили своих собак на ваши шеи, либо вам нравится заниматься операциями.

Сегодня вы получите два, три, четрые – да много решений того, как вы можете снять задачи своих подчиненных у себя с шеи и второе, как вы можете бороться с этими манипуляциями.

Первое —  поймите, почему вы до сих пор в операциях, почему вы занимаетесь задачами своих сотрудников.

Второе – проконтролируйте, посмотрите, проанализируйте, а насколько система мотивации, которая сейчас в ваших коллективах, которая сейчас в ваших компаниях, в ваших командах соответствует вашим целям, целям компании, целям собственника. Они совпадают или по привычке у вас «оклад плюс премия» или, еще хуже, «оклад».

Можно ли использовать оклад для эффективной мотивации?

Можно ли использовать оклад для эффективной мотивации?

Запомните фразу: «Оклад – зло». Твердо в этом убежден, причем все, кто меня знают, знают, что я гибкий человек, но есть бронзовые вещи, так вот я твердо убежден, что если у ваших сотрудников оклады, а вы хотите развиваться, то это как раз пример того, как система мотивации не соответствует цели компании, потому что если вы хотите развиваться, если вы хотите расти не 10-15% в год, а 10-15% в месяц, то, соответственно, нужно очень точно рассмотреть существующую мотивацию и понять, почему ваши цели не принимаются вашими сотрудниками. Оклады и развитие – вещи несовместимые.

Что мотивирует ваших сотрудников?

Нужно учитывать те мотивационные вещи, которые от вас люди ждут. Потому что если вы, например, набрали людей, которые привыкли к какой-то стандартной, классической, традиционной форме оплаты: 60% — оклад, 40% — премия и тому подобное, а вы при этом хотите, чтобы они получали свой доход в четком соответствии с зависимостью от плана продаж: выполнил план продаж – получил, не выполнил план продаж – не получил, то это еще одно противоречие.

Если они – люди, которые пришли в девять часов на работу и в 18:05 он складывает ноутбук и он убежден в том, что он сделал работу, то рвать за выполнение плана продаж они не будут, они ожидают другого, что им будут платить не за выполнение плана продаж, а за то, что они работу работают.

Два любимых способа мотивировать: хвалить и увольнять

Система мотивации должна быть очень прозрачной, очень понятной. У меня есть два любимых способа мотивировать: хвалить и увольнять.

Хвалю я тех, кто выполняет задачи, которые ставятся перед человеком, а увольняю я не сразу.

Как увольнять сотрудников? Технология увольнения в три этапа

Приходят на работу, а уходят от начальника. Как избежать увольнения?

Этап первый: если человек делает плохо, то я его учу, потому что есть вероятность того, что он не выполняет задачи, которые я на него сложил не потому что он плохой, не потому что он слабак или вареный, а потому что научить надо, так получилось, что человека надо научить. Я его учу. После того, как он прошел обучение, я его научил или я ему назначил наставника, что очень хорошо работает.

Я его учу, если он после этого опять показывает плохие результаты, я разбираюсь с его системой мотивации и если он после этого опять делает плохо, то значит тогда я уже с ним расстаюсь.

Итак, в три шага: шаг первый – учим, шаг второй – мотивируем, доносим до него, какая система мотивации работает, как он может заработать свои деньги и шаг третий – если первое и второе не сработало, значит надо расставаться.

Расставание с сотрудником компании

Давайте про расставание поговорим. Надо не бояться расставаться с людьми.

Расстаться с неэффективным человеком – это на самом деле сделать ему счастье, потому что если у вас производство кирпичей, если вы продаете услуги, если вы оказываете услуги красоты или вы шьете одежду, что бы у вас ни было, а человек не справляется с обязанностями, которые вы от него ожидаете, то, значит, ему не нравится то, чем он занимается.

Сделайте его счастливым – отпустите его, пускай он найдет то место, ту работу, ту компанию, где он найдет работу мечты. Поэтому вы, отпустив такого человека, уволив такого человека, вы, наоборот, сделаете благо.

Я первый раз об этом прочитал у Джека Уэлча, в его книге «Мои годы в Дженерал Электрик». В 2002 году я работал в Лондоне, и так получилось, у него был мастер-класс. У него была такая фраза «всегда регулярно, раз в полгода увольняйте тех сотрудников, которые показывают самые нижние результаты».

Из жизни. Я спрашиваю: «Почему? Если он, например, выполняет план в рамках допустимого, не 100%, но он делает 87% или 82%», он говорит: «Ты понимаешь, никогда ни один человек не признается, что он плохо работает, он всегда найдет причины: у конкурентов лучше, у конкурентов дешевле, у людей нет денег, кризис, глобальное потепление климата. Они всегда найдут причину. А тот человек, который хочет делать, он делает, он выполнит. И я хочу»,- сказал мне Джек, — «чтобы меня окружали только такие люди, те люди, которые готовы добиваться результата».

Поэтому вам прямой сигнал: если после двух первых этапов (научили, разобрались в мотивации), человек опять работает плохо, расставайтесь с ним. Это неправда, что можно найти ключик к каждому человеку или, если точнее, ключик к каждому человеку можно найти, но в случае, когда он занимается делом, которое ему нравится. Итак, посмотрите, чтобы ваша система мотивации была для людей прозрачной, понятной.

Эффективный инструмент при приеме сотрудника на работу

Практические инструменты. Когда вы принимаете на работу нового сотрудника, вы кладете ему на стол три документика, вы кладете ему на стол три листка бумаги.

На первом – структура, кто за что отвечает, кто у кого в подчинении, кто с кем взаимодействует, структура компании.

  • Первый документ – структура компании.
  • Второй документ – контакты, с кем ему взаимодействовать, телефон, электронный адрес его начальника, телефон и электронный адрес того сотрудника, с кем он по горизонтали взаимодействует, то есть чтобы ему было понятно, что он делает.
  • Третий документ – должностная инструкция с понятной системой мотивации.

Причем очень важно, чтобы вы не подставили сами себя, не надо скачивать должностную инструкцию из интернета, потому что из интернета вы скачаете должностную инструкцию, в которой будет сказано, как обычно, что нужно соблюдать гражданский кодекс, трудовой кодекс, не нарушать законодательство и тому подобное.

Адаптация персонала в организации: цели, виды, методы, организация и оценка результатов процесса

Все правильно, нарушать законодательство нельзя, кодексы надо соблюдать, но я говорю о том, что в этой должностной инструкции должно быть предельно точно, предельно просто написано, что должен человек делать, во сколько он должен приходить на работу, что он должен открыть, куда он должен зайти, какое количество звонков он должен сделать, какая у него должна быть нормативная конверсия, предельно простыми словами, не описательно, а лучше всего в цифрах.

Итоги:  Три документа, которые каждому новичку вы должны дать: первое – структура, второе – контакты, с кем взаимодействовать, третье – это описание должностных обязанностей с очень четко прописанной системой мотивации.

Адекватное вознаграждение сотрудников. Оплата как система мотивации

На какую зарплату рассчитывает персонал, а какую зарплату заслуживает?

Адекватное вознаграждение сотрудников за труд. Когда человек работает и он выполняет свои задачи, то у вас есть три градации:

  • Первое – если человек не выполняет план продаж, точнее выполняет не больше чем до 80%, то это повод, чтобы его научить, проверить его понимание мотивации и так далее.
  • Второе – если он делает в диапазоне от 80% до 100%.
  • Третье – когда он делает больше 100%, когда он делает сверхрезультат.

Вы должны проверить свою мотивацию на то, чтобы для каждого из этих трех уровней – до 80%, 80% – 100% и выше 100%, чтобы для каждого из этих уровней мотивация была адекватной, то есть если человек выполняет план продаж, то работает стандартная мотивация: проценты, оклад плюс премия, но если человек добился сверхрезультата, он сделал 105%, 107%, 110%, 120%, 130%. Вы даете за сверхрезультат сверхнаграждение.

Он знает, что он и так свои деньги заработает, но при этом отмечайте сверхрезультат.

Практический инструмент.  Каждого первого числа месяца я всегда собираю своих сотрудников, и это было в «GetTaxi», в «Улыбке радуги», в «Едином центре документов», в «Выгоде», и я говорю им три вещи: первое – план, факт, который мы достигли за прошлый месяц, чтобы они были со мной в одном информационном поле, второе – план на этот месяц и третье – самое главное – я показываю лучших и самых полезных сотрудников компании: лучшего продавца, лучшего логиста.

Важно, когда вы мотивируете вот этих бойцов невидимого фронта, людей, которые являются бэкэмптом, бэкофисом – логисты, бухгалтеры, грузчики, специалисты по документообороту, когда мы понимаем, что продавец сделал свой сверхрезультат именно потому, что у него была та команда, которая его поддерживала, которая правильно и четко выполнила свои задачи на складе, в операциях, в бухгалтерии, где угодно.

Поэтому следующий инструмент – каждого первого числа отмечайте ваших лучших и самых полезных сотрудников. Это из спорта. Помните, коллеги, что в футболе, в хоккее, баскетболе отмечают не только тех людей, кто забил больше всех голов, но и тех, кто сделал наибольшее количество голевых пасов. Это очень полезно, и для таких сотрудников тоже нужна мотивация.

На какую зарплату рассчитывает персонал, а какую зарплату заслуживает?

Порог материальной чувствительности нужно понять, потому что если человек вам говорит: «Я хочу больше зарабатывать», а потом вы вдруг обнаруживаете: да, он хочет больше зарабатывать, но он ничего не делает для того, чтобы больше зарабатывать, при этом вам голову

Многие считают, что если человек получает зарплату, то он должен работать. Ответ: это ошибка. Нет никакой связи между зарплатой и качеством работы. Ничего не объединяет зарплату и качество работы. Это как апельсины и стулья, это разные вещи.

Решение состоит в следующем: нанимайте тех, кто не может не работать, и вот их уже надо мотивировать, уже для них надо разрабатывать адекватные для них системы мотивации.

Есть связь только между тем, что человек хочет работать, любит работать и показывать результат, и за это вы ему даете адекватную материальную и нематериальную мотивацию.

Нанимайте тех, кто не может не работать, и уже таких надо мотивировать.

Работа на результат компании

Работа на результат компании

Следующее – это понимание того, что человек должен думать не только о себе, не только о своих результатах, но и о результатах компании: выполнении плана продаж, выполнении плана по прибыли.

У меня давно есть такое наблюдение, что все люди делятся на «вордовцев» и «экселевцев». Это значит, что вы должны уметь считать. Вам очень хочется поговорить с человеком, объяснить ему, что если мы будем много продавать, если в компании будет хорошо выполняться план по продажам, то всем будет хорошо. Это не работает.

Контроль показателей работы персонала

Единственное, что работает — это приучать людей к тому, что вы должны делать такую-то цифру в объеме продаж, выполнении своих KPI по логистике. Каждый человек в такой компании должен быть оцифрован, потому что если вы каждого человека оцифровали, кто что должен делать и какой результат он должен в цифрах приносить, тогда это можно контролировать.

Для меня управлять – это практически равно контролировать.

Контролировать необходимо. Лучший инструмент, который существует для того, чтобы контролировать сотрудника – это оцифровать каждого сотрудника.

Личный опыт, чтобы вы понимали, когда я руководил «Улыбкой радуги», тогда было 30, 40, 50 магазинов, это парфюмерия, косметика, бытовая химия, 150-250 квадратных метров на Северо-западе крупнейший ритейлер по парфюмерии, косметике, бытовой химии. Сейчас 460 магазинов и 16 или 18 миллиардов годового оборота. У меня в подчинении было 500 или 600 человек, из этих 500-600 человек были оцифрованы все (мною, моими сотрудниками, руководителями отделов, а также в каждом отделе есть руководители на местах, кустовые менеджеры). Все были до единого оцифрованы от продавца, от уборщика и до руководителя департамента, до генерального директора.

Какой KPI генерального директора компании?

Какой KPI у генерального директора? Есть два варианта: это выполнение плана развития, зафиксированного цифровым показателем динамики развития, или выполнение плана по прибыли.

Вот два главных KPI для генерального директора любой компании, потому что, руководители маленьких компаний, больших компаний ориентируются на эти два показателя: первое – динамика развития, второе – выполнение плана по чистой прибыли.

Дальше эти показатели раскладываются, декомпозируются на руководителей отдела, на руководителей категорийного отдела, такая цифра контроля, например, количество товара в чеке, средний чек, оборачиваемость товарных запасов и тому подобные вещи.

Контроль маркетологов — ключевые показатели эффективности маркетологов предприятия

Первый показатель, по которому мы контролируем любого маркетолога, — выполнение плана по привлечению клиентов, потому что если мы этого не будем делать, то маркетологи будут нам с вами продавать «а вот какая красивая картинка» — пустые графики.

Весь маркетинг должен работать на выполнение плана по количеству лидов (приходящих клиентов).

Второй показатель эффективности маркетинга – выполнение плана по конверсии, норматива по конверсии. Например, у вас уже сейчас есть те или иные маркетинговые инструменты, которые вы используете и которые вам дают такую-то нормативную в силу вашей традиции год или два, смотря сколько существует ваш бизнес, конверсию в продажи.

Второй KPI, за который отвечает маркетолог, это конверсия из лидов в продажи, из лидов в сделки.

Третий показатель KPI – выполнение плана по стоимости лида. Это очень важно, потому что одного и того же клиента, один и тот же лид можно купить за принципиально разные деньги: один и тот же лид можно купить за 60 рублей на авито и этот же лид, этого же клиента можно найти на РБК за 1 500 рублей.

Вот вам три показателя для маркетолога: выполнение плана по количеству лидов, выполнение нормативной конверсии из лидов в сделки и выполнение плана по стоимости лида.

То же самое можно сделать для продажников, то же самое можно сделать для логистов, для финансового директора, для бухгалтера. Для любых уровней ваших сотрудников можно сделать такую же систему цифровых показателей.

Эффективная мотивация – миф или реальность? Самое главное, что эффективная мотивация без оцифровывания, эффективная мотивация без контроля сотрудников  не работает.

Собеседование. Как найти лучших сотрудников на вакантную должность?

С чего все начинается? Все начинается с собеседования. Вот к вам приходит новый сотрудник, точнее кандидат на то, чтобы стать членом вашей команды, и хочу вас сразу предупредить, что собеседование – это всегда схватка, это всегда игра. Собеседование – это всегда кто кого: он вам продаст себя, и вы его купите со всеми достатками и недостатками, и насколько один сможет потом действительно оправдать то, что было обещано на собеседовании.

Главные критерии оценки соискателя на вакантную должность

Три вещи, которые вы должны всегда оценивать в вашем потенциальном сотруднике, кандидате во время собеседования:

  • Первое – понять профессиональный уровень человека;
  • Второе – понять его внутреннюю мотивацию вообще на то, чтобы работать, на то, чтобы достигать;
  • Третье – понять его готовность взаимодействовать внутри коллектива.

Это предельно важно, если из этих трех критериев нет какого-то одного, вы человека не берете.

Например, если человек – высокий профессионал, если у него есть большой огонь, он внутренне очень мотивирован, но при этом он не любит в компании взаимодействовать и он одел корону «я великий, все должны мне поклоняться», то это прямая дорога к конфликтам, к склокам и к сварам.

Собеседование с кандидатом. Как раскусить проблемного сотрудника?

Например, человек профессионал, у человека есть готовность взаимодействовать, но при этом нет внутренней мотивации. Это кто? Это подбитый летчик. Это тот человек, у которого есть хорошее портфолио, он добивался гениальных результатов в других компаниях, но человек устал или человеку надоело, и вы потом будете обречены, я вам это гарантирую, все время искать ключик, как же сделать так, чтобы человек зажегся, как сделать так, чтобы он, наконец, начал показывать класс.

У человека должна быть внутренняя мотивация, человек должен хотеть работать, у человека должен быть внутренний огонь.

Как определить, что у человека есть или нет этого внутреннего огня, нет мотивации?

Как определить, что у человека есть или нет этого внутреннего огня, нет мотивации? Два вопроса, которые вы должны ему задать на собеседовании, которые вам позволят проверить, у человека есть желание или нет.

Первый вопрос: почему ко мне? Почему ты хочешь работать в моей компании? Почему ты хочешь работать на меня? Очень простой вопрос. Задайте этот вопрос такому кандидату. Почему ты хочешь работать на меня? Почему ты хочешь работать в моей компании? Это простой вопрос.

И второй вопрос: что ты можешь сказать про наш продукт?

Какие можно сделать выводы из ответов сотрудников

Очень часто бывает так, что человек приходит на собеседование и он умудрился не зайти в ваш магазин, он умудрился не зайти на ваш сайт, он умудрился не воспользоваться вашим продуктом. Это значит, что ему глубоко «ехало-болело», ему глубоко до желтой лампочки ваш сервис, ваш продукт, ваш бизнес и ваш магазин. При этом они на собеседовании говорят «если вы возьмете меня на работу, я тогда внедрюсь, вот тогда я разберусь» — это не работает,

Пример для собеседования. Если человек умудрился придти на собеседование, и он не воспользовался вашим ресурсом, такого человека не берем. Второе – если человек умудрился воспользоваться вашим ресурсом, то он должен обосновать, почему он хочет работать именно в вашей компании, почему он хочет работать на вас. Потому что если он не сможет это объяснить, то, как только, он получит предложение на 500 метров ближе к дому или на 500 рублей больше, он уйдет, его с вами ничего не связывает. Поэтому задавайте еще один вопрос на собеседовании – это вопрос «Почему ты хочешь работать в моей компании? Почему? Объясни».

Даже если у вас небольшая компания, даже если у вас неизвестная компания, человек должен собрать информацию, он должен понимать, какие ценности вы транслируете, почему ваша компания вас любит, вас как руководителя, вас как собственника.

Готов ли соискатель должности в компании много работать?

Готов ли соискатель должности в компании много работать?

Второй вопрос – готов ли ты много работать? Почему это важный вопрос? В бизнесе каждого из вас есть периоды в течение года, когда пиковые продажи, когда вся компания работает на эти несколько месяцев или на эти несколько дней.

Так вот я хочу, чтобы не было в компании такого человека, который взял и в 18:05 сложил ноутбук и пошел, рабочее время закончилось. Я готов платить за сверхдостижения, я готов платить за сверхурочное время, все по закону, но я не хочу, чтобы человек в самый ответственный период встал и пошел.

Для того чтобы такого не было, задавайте на собеседовании вопрос «Готов ли ты много «вjobывать»?».

Чтобы человек был предупрежден о том, что в течение года будет 3, 4, 5, 10, 15 пиковых нагрузок, когда надо будет работать много. Что такое много? Это в буквальном смысле много: до десяти, до одиннадцати, до часу ночи, с шести утра. Чтобы вы имели представление, когда мы с командой создавали единый центр документов в Петербурге, мы начинали в шесть утра и заканчивали в два ночи. Это было адское время, но я горжусь этим проектом, он очень крутой получился.

Инициативность соискателя

Третий вопрос, который я всегда задаю на собеседовании «Готов ли ты давать свою инициативу? Готов ли ты дать свои какие-то идеи, как развивать продукт и, пожалуйста, сейчас расскажи». Потому что если человек хочет в твою компанию, если человек сходил в мой магазин или сходил на мой сайт и у него есть интерес работать в моей компании, то у него должны быть идеи, как можно было бы улучшить то или иное, те или иные вещи.

Благодарность за критику при проведении собеседования

Я, наверное, единственный человек в мире, который благодарит, когда мне говорят недостатки моего сервиса, когда мне говорят недостатки моего проекта. Потому что когда мне говорят, «вот это хорошо» — это замечательно, это прекрасно, но когда мне говорят недостатки, что можно улучшить, то это делает меня сильнее.

Причем не надо обижаться, не надо ругаться на кандидатов, наоборот скажите им спасибо, когда они вам скажут те возможности, которые есть для увеличения продаж, для увеличения бизнеса.

Заставьте соискателей хвастаться своими достижениями на собеседовании

Заставьте соискателей хвастаться своими достижениями на собеседовании

Еще один вопрос, который я люблю задавать, – это вопрос «Похвастайся, похвастайся чем-нибудь. Расскажи о том, что тебя зажигает, расскажи о том, в чем ты прекрасен», причем, чтобы вы понимали, мне все равно, что это будет. Это будет, что этот парень две недели назад поймал трехметровую щуку или что эта барышня продала 340 тонн мазута в то время, как все продают 50, я хочу, чтобы человек похвастался. Когда человек похвастается, я понимаю, что его загорает, что его зажигает и потом это дает мне возможность им управлять.

Пример хваставства. В одном из проектов я взял очень классного маркетолога, очень классного парня на маркетинг. Он очень крутой был. И вот так же я ему на собеседовании задал вопрос о том, что его зажигает, чтобы он похвастался. И он похвастался, представьте себе, тем, что он занимается таким видом рыбалки, как нахлыст. Кто знает, это такой очень сложный вид рыбалки, дорогое оборудование, умение точно положить крючок в правильное место, такая тихая рыбалка. Я положил себе в голову это и когда этот парень, конечно, прошел испытательный срок и когда у него был день рождения, как ему было приятно, когда я ему на день рождения подарил не банальный дурацкий галстук, портмоне или какую-то ручку, пусть это даже будет качественное и дорогое, но когда я ему подарил леску специально для нахлыста. Кто знает, эти лески очень дорогие. И как ему было приятно и круто, что я не забыл и что я ему на день рождения подарил не какую-то банальщину, но когда я ему подарил то, что ему нравится, то, что соответствует его хобби. Сразу возникает эмоциональная связь.

Приходят на работу, а уходят от начальника. Как избежать увольнения?

Закон рекрутинга. Приходят на работу, а уходят от начальника. Приходят в компанию, а уходят от руководителя. Причем это не имеет отношения к зарплате. Моя оценка, чтобы вы имели представление, состоит в том, что примерно 15-20% это тот запас, который у меня есть, когда конкуренты предлагают моему сотруднику большую зарплату. То есть если у моего сотрудника зарплата 50 000 или 70 000 или 100 000, то я точно знаю, что если  у него 50 000 и если ему предложат 55 000, он не уйдет, если ему предложат 60 000, он не уйдет, если ему предложат 65 000, заколеблется, но тоже не уйдет, а вот если ему предложат 70 000, тогда да, он уйдет – это правда.

Подбор персонала как часть реализации стратегии компании

Запас прочности, запас лояльности сотрудника по отношению к вашей компании и к вам я оцениваю не меньше, чем 20%. И вот такие вещи простые, как подарить человеку на день рождения то, что ему реально нравится, то, что есть его хобби, то, что его мотивирует, – это очень здорово зажигает огонь отношений между сотрудником и собственником, сотрудником и руководителем. Я понимаю, что мы бы все хотели сказать ему «вот твоя зарплата, вот твоя премия, вот твое рабочее место, давай» — не работает. Почему? Потому что как в самом начале я сказал, успешная компания – это, прежде всего, команда сильных людей.

Для сильных людей «рабочее место, цифра, оклад, премия» не работает. Они должны еще понимать уважение, должны чувствовать уважение, должны понимать, что их уважают.

Россия – страна недолюбленных людей. Если вы будете давать вашим сотрудникам любовь, если вы будете давать вашим сотрудникам уважение, то это будет очень круто, это будет их реально рядом с вами их держать. В любом случае, собеседование не дает гарантии того, что вы точно про этого человека поняли, и вы правильно отфильтровали слабаков от сильных.

Что такое стресс-интервью? Как выдержать стрессовое собеседование?

В любом случае только тест – критерий того, правильно или неправильно человек зашел в компанию, сколько должен быть испытательный срок для того, чтобы было понятно, человек в порядке или он слабый, человек сильный или он переводчик стрелок, человек — лузер. Три дня нужно для того чтобы определить, что человек в порядке.

Три дня – это для тех бизнесов, где цикл сделки достаточно короткий: продажи продуктов питания или того же цемента. Если длинный цикл, тогда конечно больше.

Почему?

  • Первый день мы ему положили листочки структура, контакты, его должностные обязанности с мотивацией и мы его учим, как делать работу в нашей компании.
  • Второей – показываем сами или через наставника.
  • И третий день – «давай уже сам покажи». И дальше возникает очень интересная вещь – не надо месяца, это бесполезно, вы тратите деньги, вы платите оклады, а мы с вами договорились, оклад – зло.

Если вы примите правило трех дней, хорошо пять дней, неделя, если в первый день мы человека учим, во второй день мы ему показываем и в третий день он уже должен показать, как он будет работу выполнять. Если человек хочет, то он будет делать, он будет делать ошибки, он будет делать неправильно, он будет краснеть, бледнеть, но он будет делать. Если человек не делает, то, поверьте, он и через две недели, и через месяц не будет делать. А вы за это время потратите достаточно много денег для того, чтобы его удержать.

Пример поведения лучшего сотрудника. Я сегодня хочу вам не только давать общие установки, но и приводить примеры. У меня есть добрый знакомый Альберт Суфияров, владелец производителя сыра «Нева Милк», на Северо-западе крупнейший производитель, может быть, в ваших городах тоже существует. «Тысяча озер», наверное, знакомый для вас бренд. И он рассказывает такую историю: каждое утро в 6 утра приходят грузовики, и их грузят продукцией на складе для того, чтобы они развозили в розничные сети. Такой конвейер: подошел грузовик, загрузился, уехал. И вот представьте себе, один из газовых погрузчиков Hyundai сломался. Давайте проверим. Такая ситуация: грузчик знает, что ему надо погрузить эту машину, а у него сломался газовый погрузчик Hyundai, что бы сделал такой грузчик в обычной, в банальной ситуации? Конечно, 95% других грузчиков сообщили бы руководителю, что погрузчик сломался, и ждали бы, пока отремонтируют. Грузчик открывает капот, видит, что сломался стартер, то есть погрузчик не работает, потому что стартер не работает, у него автомобиль Hyundai и в этом его автомобиле такой же стартер, как в его погрузчике. Он берет стартер, снимает, ставит на свой погрузчик и вовремя загружает все грузовики. Невероятно.

Таких сотрудников я как раз и называю лучшими сотрудниками. Как раз нужно, чтобы у вас работали такие, кто голову включает, и таких уже действительно можно мотивировать.

Какая бывает мотивация? Как замотивировать линейный персонал, менеджеров, руководителей?

Эффективная мотивация – миф или реальность

Какая мотивация приносит результат? Как отличается мотивация для трех уровней: для линейного персонала, для миддл-менеджеров и для топ-менеджеров. Это разные мотивации.

Мотивация для линейного персонала: грузчики, продавцы, кассиры. Для этих людей две главные мотивации: первое – контроль.

Разработать бизнес-процессы

Первое, что нужно сделать, — это разработать бизнес-процессы, по которым должен работать линейный персонал. То есть если вы сейчас думали, что я вам скажу какую-то формулу «оклад плюс премия, плюс процент, плюс штрафы» и тому подобное – нет.

Что такое бизнес-процессы? Это правила игры, правила боя, кто, что должен сделать из вашей команды, в какой период времени, кто для кого должен подготовить результат.

Наглядный пример работы бизнес-процессов. Мы берем с вами одиннадцать человек и даем им тренировочный план, мы даем им правила игры, мы даем им супертренера, мы даем им супермотивацию и мы получаем Манчестер Юнайтед. Мы берем эти же одиннадцать человек, выгоняем их на поле и говорим: «Давайте бегайте». И что это будет? Стадо.

Если вы хотите управлять линейным персоналом и чтобы линейный персонал не морочил вам голову «а я не знал, а мне не сказали, меня не научили», то для этого первый шаг, который надо сделать – это написать все бизнес-процессы, ну хотя бы три основных: маркетинга, продаж и производства товаров или оказания услуг. Потому что если у вас прописаны бизнес-процессы, и вы их научили, и, более того, они расписали, что они знают, как выполнять свои обязанности, то тогда вы можете их контролировать, вы можете увидеть, а где он собственно лажает, где у него разрывы, где он не выполняет свои обязанности. А если вы этого не сделаете, тогда получайте все объяснения, все отмазки, про которые мы говорили с вами в самом начале.

Итак, шаг первый —  прописать и внедрить бизнес-процессы.

Как это работает? Например, на десятом или одиннадцатом магазине «Улыбки радуги» я понял, что моего здравого смысла, моего мозга не хватает для того, чтобы управлять, потому что в среднем там 10-12 человек на магазин, это примерно 100-120 человек уже тогда на меня работало, на компанию, на «Улыбку радуги». У меня уже тогда было понимание, что все начинает разрываться, потому что я не успеваю всем дать решения, каждому магазину, какой ассортимент, кто, когда выйдет на смену, если кто-то не пришел на работу, то как заменить и кого нанять – это было невозможно. И я тогда, это было в 2006-2007 году, собрал все бизнес-процессы, которые на тот момент существовали в розничных сетях Петербурга, изучил их, лично прописал, при том, что я вам очень рекомендую самому погрузиться в эту тему.

Если вы хотите кому-то поручить, тогда это будет фальшивка, вам кто-то принесет стопку бумаг, вы скажете: «круто, а теперь я хочу, чтобы эти выучили». Вы должны пропустить это через себя, вы должны разбираться в этих бизнес-процессах.

После этого надо будет сотрудников обучить, нужно, чтобы они расписались, и только после этого их можно будет контролировать, потому что у них не будет возможности после этого сказать «а я не знал, мне не сказали».

Контроль исполнения бизнес-процессов

Контроль исполнения бизнес-процессов

Второй шаг – контроль исполнения бизнес-процессов. Если не будете контролировать, они не будут работать, потому что все мы хотим, все мы мечтаем иметь таких идеальных сотрудников, которым мы сказали «сделай хорошо» и он помчался делать хорошо. Таких мало.

Большая часть вообще не хотят делать ничего качественно, а есть большая часть, которая готова делать, но их надо научить и после этого надо контролировать, чтобы они делали правильно. Но у вас мозг взорвется контролировать всю компанию, сколько бы у вас ни было 3, 5, 15 или 150 или 1500 человек – это невозможно, потому что вы, как руководитель, должны заниматься развитием и контроль для вас должен быть каким-то очень простым, вменяемым, так чтобы открыл и за раз понял все результаты прошлого дня: кто что сделал, кто что не сделал.

Поэтому второй шаг, который вы должны сделать — это автоматизировать контроль исполнения этого самого бизнес-процесса.

Чтобы вы могли зайти в программу, в которой вся компания будет у вас как на ладони, кто, что сделал, а кто, что не сделал.

Автоматизировать контроль. Для этого – выбрать программу для контроля сотрудников. Например, CRM Amo, Sales force, Bitrix.

Просто для каждого вида компании, для каждого вида бизнеса надо выбрать ту CRM, которая будет наиболее адекватна именно для его бизнеса, чтобы вам было просто ею пользоваться, а вашим сотрудникам было просто её использовать для отчётности.

Разрабатывать систему KPI — ключевых показателей эффективности

Третий шаг, это разработать систему KPI, вот этих самых цифровых показателей для сотрудников, в частности для линейного персонала.

Пример для розницы. Первый шаг, который вы должны сделать, когда у вас розничный магазин, на входе поставить датчики, которые контролируют входящий поток. Это не дорого стоит, это стоит 2400 рублей, но после этого вы будете точно знать, сколько людей в магазин зашло. И кстати, это ещё очень хороший инструмент контроля эффективности работы маркетолога, потому что, вы помните, что такое продажи? Это количество чеков на средний чек. Маркетолог отвечает за входящий поток. На Интернет сайт, на B2B заявки, даже если это B2B бизнес, розничный магазин, салон красоты. Маркетолог, помним мы с вами, его первый показатель — это выполнение плана по количеству лидов. Соответственно, когда мы ставим этот датчик, мы контролируем и маркетолога, и наш линейный персонал, который теперь не имеет возможности морочить голову «не было покупателей».

KPIМы должны проконтролировать, сколько было товаров в чеке. И причём это касается не только магазина, но и любого розничного предприятия.
Кто правит миром? Те, кто владеют знаниями, те, кто платит, у кого информация, кому все равно на чужое мнение, наблюдательные, амбиции. Близок был ответ того человека, который сказал про информацию.

Если точнее, то статистика. Миром правит статистика. Статистика показывает, что, конечно, всегда будет какая-то погрешность на тех, кто входит и выходит, но генерально миром правит статистика.

Шаг первый – мы контролируем тех, кто заходит в магазин. Шаг второй – мы контролируем, сколько товара в чеке, потому что именно этот показатель показывает активность ваших сотрудников.

Что это значит? Например, вы на витрине разместили информацию «наша стрижка — 240 рублей». К вам пошли клиенты. Или вы разместили на витрине «наши коньки – 390 рублей», или вы «уникальная колбаса за 90 рублей за килограмм». Вы разместили – они к вам пошли. А дальше интересная вещь начинается: вы смотрите ваши чеки и когда вы видите, что в чеке нет других позиций, кроме колбасы или кроме стрижки за 240 рублей, или коньков за 390 рублей, то это значит, что ваш линейный персонал не продавал, а выдавал.

Это же не продажа, потому что когда человек приходит и говорит: «Да, я хочу купить эту дешевую колбасу», то значит это не продажа, это выдача, а активность персонала выражается в том, чтобы к этой уникальной позиции были допродажи.

Первый показатель – количество товаров в чеке. Это значит, что сотрудник не просто получил клиента, который пришел за самой дешевой стрижкой или колбасой, но что ему допродали горчицу, масло, молоко, хлеб, сметану – те вещи, по которым у вас уже есть маржа.

Следующий показатель – очень важный – это показатель роста среднего чека. Если ваши сотрудники работают над тем, чтобы предлагать покупателям, что бы это ни было у вас, туризм, салон красоты, разные виды бизнеса, то есть такой показатель, как рост среднего чека.

Рост среднего чека. Например, один из вариантов замотивировать линейный персонал состоит в том, чтобы дать им премию за рост среднего чека. Вы можете очень легко проанализировать, какой у вас средний чек. Возьмите выручку, например, марта поделите на количество сделок, поделите на количество чеков и получите средний чек. Например, один из вариантов повысить эффективность работы ваших сотрудников – это привязать мотивацию, премию ваших сотрудников к росту среднего чека. Например, у вас розничный магазин. Средний чек у вас 270 рублей. Тогда дайте им премию, которая привязана к тому, что в мае средний чек был не 270 рублей, а, например, 300 рублей. Выполнят этот показатель, значит, получают премию. Как растить средний чек? Смотрим через количество товаров в среднем чеке. Увеличивается количество товаров в среднем чеке, значит, ваши сотрудники работают и предлагают «а вот у нас вкусные конфеты», «а вот у нас хорошее молоко», «а вот у нас есть путешествие в Черногорию», «а вот у нас есть суперметалл, который только сегодня по уникальной цене». Эти вещи показывают эффективность персонала.

У меня есть опыт и в дистрибьюции, и в рознице, и в онлайновом бизнесе. Все эти знания я хочу вам отдать.

4 комментария

Отправить ответ

Войти с помощью: 
avatar
Упорядочить:   новые | старые | популярные
Островский В.
Островский В.

Прежде всего, крайне важным фактором является – корректная и четкая постановка менеджментом задачи перед сотрудником. Нередко приходится встречаться с ситуациями, когда руководитель поручает решение новой задачи с формулировкой: «Сделайте хорошо», но не поясняет критерии оценки хорошо или требования к итоговому результату. Сотрудник может искренне стараться максимально качественно выполнить задачу, но может не вот достичь желаемого результата и, соответственно, одобрения начальства. Все затраченные сотрудником усилия будут напрасны, начальство недовольно, что неизбежно приводить и к неудовлетворению самого сотрудника и последующему падению мотивации. В такую ситуацию нередко попадают руководители искренне полагающие, что профессионализм подчиненных сможет сгладить или минимизировать негатив от такого способа поручений, что в ряде случаев и происходит – сотрудник угадывает или понимает не озвученные руководителем требования. Но это происходит далеко не всегда и даже высокий уровень профессионализма сотрудника тут может не спасти.

Островский В.
Островский В.

Следующая часто встречающаяся ситуация – отсутствие адекватной обратной связи от руководителя. Работа сделана, результат представлен руководителю, но последний не дает каких-либо комментариев по качеству исполнения или соответствию своим ожиданиям. Еще хуже ситуация в тех случаях, когда руководитель не предоставив сотруднику обратной связи передал результат на доработку другому сотруднику. В таком случае первоначальный исполнитель находится в недоумении как ему действовать в дальнейшем, что тоже негативно сказывается на его мотивации.

Островский
Островский

Отсутствие похвалы – частое явление. Менеджмент нередко считает, что хорошо сделанная работа – это естественный результат и зачем, в таком случае отмечать сотрудника? Некоторые считают, что отсутствие претензий и санкций – уже достойная награда для сотрудника, но это не так. Признание хорошо выполненной работы и похвала персонала – это один из краеугольных факторов поддержания высокого уровня мотивации и эффективности специалистов.

id437628558
id437628558

Это один из лучших тренингов по мотивации персонала, что я читала! Спасибо большое автору! Однако, на мой взгляд, очень мало внимания уделетя моральной составляющей мотивации персонала. Согласна, это, в основном мотивация «для детей», но все люди любят, чтобы их хвалили, особенно, когда это делается перед коллегами.

wpDiscuz