Ощущение наступающего кризиса активизирует деятельность руководства любого предприятия. Но часто с этой бедой справиться не удается: деятельность компании почти прекращается.
В условиях почти бездеятельности руководство лихорадочно ищет выход: непрерывные совещания, обсуждения, встречи, варианты, расчеты, внешние контакты. В рабочей среде оставшихся (профессионалы уже уволились) происходит почти то же самое брожение, но только относительно самого себя. Одним словом на предприятии ХАОС.
Связь между кризисом, хаосом и самоорганизацией предприятия
В научной терминологии — это неустойчивое, неравновесное состояние системы, каждый элемент которой стремится вернуться в прежнее более устойчивое безопасное положение.
Итог спрогнозирован: предприятие закрывается (в прежнем виде), работники предоставлены самим себе.
Причины неудачи: слишком поздно начались активные действия руководства и попытка реанимировать предприятие, оказавшееся в новых условиях прежними методами работы. Результат мог бы быть другим, если начать активные действия (аналогичные кризисным) до реального наступления кризисных явлений и, главное, привлечь к поиску весь персонал (до техслужащих). Естественно, это только малая, но возможность.
Чтобы сразу не вызвать справедливого недоумения напомним, что аналогом (синонимом) хаоса является «самоорганизация». Это звучит уже более мягко. Именно самоорганизация владеет нужными для данного состояния инструментами и методами поддержания и непрерывного РАЗВИТИЯ как отдельных элементов, так и системы в целом. Идет процесс непрерывного накопления знаний и навыков работников (явных и скрытых), а путем непрерывных контактов и взаимодействия внутри предприятия и с окружением индивидуальные компетенции трансформируются в групповые и организационные (ключевые компетенции предприятия).
Ключевые компетенции создают некопируемые конкурентные преимущества предприятия. Это достигается за счет того, что ключевые компетенции пронизывают все предприятие: ими обладают отдельные работники, функциональные подразделения и в целом предприятие. В ключевых компетенциях заложены не только передаваемые друг другу знания и навыки (явные), но и скрытые знания и навыки, заключенные практически во всех действиях, процедурах и операциях всего персонала. При их множестве их копировать невозможно. Кроме того, ключевые компетенции применимы для более широкой сферы деятельности, что расширяет возможности диверсификации предприятия.
Как создать такие искусственного и управляемого хаоса?
Нужны серьезные системные изменения: переход от модели управления производством к модели управления знаниями. Современная практика пошла по пути внедрения информационного подхода к модели управления знаниями.
Развитая современная информационная система считается моделью управления знаниями, но по-прежнему она обслуживает производство, используется отдельными подразделениями (конструкторы, технологи), требует немалых финансовых затрат. Происходит усиление управления информацией, а не знаниями. Вместо ослабления администрирования в режиме самоорганизации (а это и самопланирование, самомотивация, самоконтроль и самоучет) происходит его усиление.
Различные формы активизации творчества: команды, проектные и целевые группы, конкурсы и т.д. не создают условий самоорганизации для всего персонала.
Нужен другой подход: гуманистический. Для его реализации нужны две подсистемы:
- система интерактивного обучения – постоянно действующая и охватывающая весь персонал;
- система мягкого управления, приближенная к условиям самоорганизации (хаоса).
Основной формой обучения могут быть семинары. Но их роль меняется. Привычный обучающий процесс нужен только в качестве вводного доклада. Основное назначение системы обучения — служить площадкой для выдвижения, обсуждения и оценки идей и предложений работников по совершенствованию в основном своих функциональных действий. Семинары начинаются с подразделений, затем следуют обсуждения между подразделениями.
Аналогично происходят встречи с внешними контрагентами и организациями. Формальные семинары организуются руководством, приветствуется и поощряется (даже в рабочее время) неформальное взаимодействие. Контакты и обсуждения являются основными источниками новых знаний и навыков. Остальную информацию работники для семинаров ищут самостоятельно (новинки, опыт). В результате этих контактов (взаимодействия и конкуренции) устраняется все ненужное, неэффективное, появляется новое.
Творческая атмосфера и стратегическое планирование
Для создания творческой атмосферы и свободы действий вводится мягкое управление. Отменяются (допускается их изменение) регламенты (планы, проекты, внутренние стандарты, инструктивный материал и т.д.), которые препятствуют внедрению идей и предложений. Многие регулирующие индикаторы заменяются «простыми правилами».
Реформированию подвергается все, что способствует эффективной работе. У администрации есть возможность перераспределять ресурсы в пользу принятых решений: материальные, технические, трудовые, финансовые.
В задачи высшего руководства (прежде всего первого руководителя) кроме организации перехода на новую модель управления является разработка стратегических долгосрочных и краткосрочных целей, что также вдохновляет работников.
Все процессы развития имеют целенаправленный характер и идут естественным путем в условиях организованной свободы действий персонала. Естественность складывается под действием закономерностей, инструментов и методов, характерных для хаотических процессов.
Эти особенности описывает синергетика, категории которой переносятся на социально-экономическую систему. Это аттрактор, параметры порядка, область притяжения аттрактора, флуктации, бифуркация и др. Для убедительности советуем ознакомиться.
Причины и характер хаоса в организации
Состояние хаоса создается постепенно. Процесс диссипативный. Отдельные идеи, предложения совершенствуют рутинные операции и процедуры на рабочих местах персонала и одновременно группируются в различные векторы развития предприятия. Каждому вектору (параметру порядка) соответствует свой аттрактор (цели). В процессе взаимодействия (интеграции и конкуренции) вначале идет процесс нарастания (по числу и близости векторов к целям).
Затем по мере приближения к целям процесс сужается до одного (двух) векторов. Область хаоса сокращается, усиливается целенаправленное управление. Начинается управляемый процесс внедрения наиболее привлекательного вектора (стратегии).
Цели достигаются. Но абсолютная устойчивость губительна для системы. Она вновь разбалансируется (на языке синергетики). Начинается нарастающий процесс усиления хаоса. Цикл повторяется. Происходит чередование длительного хаотического процесса и почти моментного устойчивого состояния. В реальности хаотический процесс существует постоянно: нарастая или сокращаясь.
Процесс самоорганизации
Первая задача решается с помощью известных оперативных действий, которые в системном виде могут заключаться в:
- бюджетировании;
- контролинге;
- концепции бережливого производства.
Устранение всех видимых потерь, ненужных затрат положительно скажется и на морально-психологическом климате в коллективе.
Проблемы взаимодействия с окружением предлагается минимизировать с помощью стратегического планирования. Это усилит эффективность внутренней системы и одновременно путем учета в стратегических целях интересов и ожиданий всех заинтересованных сторон усилит взаимопонимание предприятия со своими партнерами, местным сообществом, органами власти и управления в регионе.
Необходимо только предостеречь руководство от создания характерных для современной российской действительности контрафактных решений.
- Бюджетирование можно свести к учету только затрат и реализации, «забыв» про денежные потоки и их составляющие.
- Контроллинг — представить как более углубленный финансовый анализ.
- Бережливое производство — ограничить мероприятиями по экономии.
- Долгосрочный план оперативного содержания — назвать стратегическим, продекларировав в нем некие стратегические вызовы, приоритеты, философию и украсив его SWOT анализом. Одновременно наполнив план набором бизнес-планов, в которые крайне редко попадают действительно стратегические проекты.
Последние отличаются не важностью и долгосрочным характером, а использованием неполной, вероятностной и групповой информации. То есть мы работаем со слабыми сигналами о будущих рыночных изменениях. Для них бизнес-планы не пригодны. Да и стратегия не выбирается (из набора известных), а формируется в оригинальном виде по унифицированному алгоритму. Его описание и методы это отдельная тема для рассмотрения.
Упорядочив внутреннюю среду и освоив истинное стратегическое планирование, мы создали и «техническую», и когнитивно-личностную базу для непосредственного перехода к модели управления знаниями. Начальным промежуточным этапом является усложнение стратегического планирования до модели стратегического управления, когда внедряется практика диверсификации с освоением нетрадиционных товарно-рыночных направлений. Нужны уже некоторые (пока) элементы экономики знаний. Опыт дает возможность углубления этой практики.
Как перейти на новую систему организации и добиться успеха в управлении?
Естественно, что для перехода на новые условия нужна немалая организационно-пропагандистская работа, подготовка инструктивно-методической и нормативно-правовой документации. Нужны изменения в структуре управления и отдельных функциях. К сожалению, это, похоже, задачи для амбициозных первопроходцев, но принципы самоорганизации позволяют решать проблемы естественным путем без особых и затратных усилий.
Предложенный процесс постепенного перехода к экономике знаний является типовым. Каждое предприятие (организация) самостоятельно ищет свой путь перехода. Не всегда нужны дополнительные усилия для рационализации внутренней среды организации. Стратегические решения могут быть представлены в более простом виде (например, для специализированных предприятий).
Общее требование в виде системы обучения и мягкого управление должно присутствовать на любом предприятии. Проблемы внедрения модели на крупных предприятиях, вероятно, можно решить с помощью структурных изменений, внедрив одну из распространенных «на западе» структур предпринимательского типа, построенных по сетевому принципу. Основное условие разделения- финансовое обособление структурных единиц.
