В обществе пока не запрещено думать, анализировать, иметь собственное мнение об окружающей действительности, а руководителям выбирать модель управления собственным имуществом.
Модель управления должна обеспечить высокую конкурентоспособность, быть максимально гибкой в меняющихся современных условиях, отвечать интересам и ценностям персонала и собственников, всего заинтересованного окружения, быть доступной по затратам. Таким требованиям отвечает стратегическая модель управления знаниями, кратко рассмотренная нами в предыдущей статье «Выход из кризиса — это так просто».
Это, на наш взгляд, эталон стратегического искусства. Путь к нему хотя и доступный, но непростой. Тем более по пути попадается множество заманчивых предложений, советов, методик, эффективных инструментов. Разумеется, можно идти рискованным путем проб и ошибок или последовательно внедрять и непрерывно корректировать какую-либо одну привлекательную модель.
Но все эти действия не гарантируют результата без четкого представления об особенностях стратегической деятельности. А они таковы, что по мнению Г. Минцберга существуют 10 школ (методологий-авт.) стратегий и не менее 5 ее определений. Проблема их интеграции до сих пор не решена даже на научном уровне. Еще труднее в этом разобраться практикам.
Основываясь на работе «Новая корпоративная стратегия» основателя базисной теории стратегического управления И.Ансоффа и немалого числа всемирно известных ученых этого направления дадим краткую (на сколько это возможно) характеристику стратегического феномена.
Оперативные и стратегические решения
Так принято разделять все управленческие решения. Основная задача оперативного управления — реакция и адаптация к текущим рыночным изменениям путем внимания к качеству продукции, ее себестоимости и ценам. Главное — правильно идентифицировать и разрешить появляющиеся проблемы, в том числе и долгосрочного характера. В анализе и решениях преобладает числовая информация (полная, конкретная, определенная) по факту или достаточно удовлетворительно прогнозируемая.
Практически весь управленческий аппарат работает с оперативными задачами, которые усложняются при отсутствии или неэффективной стратегической деятельности. Так как многие оперативные проблемы имеют одну и ту же природу (в основном субьктивную) результат определяется профессиональной подготовкой и опытом управленческого персонала, но… . В современных быстро и неожиданно меняющихся условиях накопленные знания и опыт становятся непригодными для решения новых задач. Прогнозы не оправдываются. Предприятие не успевает реагировать на изменения.
Не помогает и долгосрочное планирование и управление, основанное на анализе тенденций и прогнозировании. Необходим переход к стратегическому управлению. Последнее заключается в выборе сферы деятельности организации, анализе ее потенциала и проектировании инструментов его развития. Центральным является вопрос о диверсификации предприятия.
Основные отличительные признаками стратегической модели:
- используется неполная, групповая и вероятностная информация;
- центр внимания перемещается с анализа рыночных угроз и проблем на изучение рыночных возможностей;
- приспособление к условиям рынка заменяется максимально возможным управлением рыночной ситуацией, созданием рыночных условий, желаемых для предприятия (тезис: лучшим прогнозом будущего является его создание);
- количественно-цифровые методы уступают место экспертным;
- обязательными становятся перспективные решения (3-5 и более лет);
- повышенные требования предьявляются к стратегическим целям.
Результат стратегических и оперативных действий схож и заключается в выборе:
- что производить;
- как производить;
- как продавать;
- кому продавать;
- где продавать.
Отличия в новизне, обоснованности, ценности и конкретности (гибкости).
Приведу очень характерный практический пример. Ведущий специалист одного из крупных местных предприятий в качестве стратегии представил проект освоения нового вида продукции с применением новой технологии, предназначенный для реализации на новом (даже зарубежном) рынке.
Новизна, важность для предприятия, долгосрочный характер проекта налицо. Практическая реализуемость доказывается полной готовностью предприятия к внедрению проекта: выполнена вся техническая подготовка (до выпуска опытной партии), с заказчиком согласованы и подписаны все договорные условия.
Типы стратегических решений
Как правило, в литературе используют обобщенное понятие «стратегия».
Более правильным будет выделение трех категорий:
- стратегия,
- стратегическое планирование,
- стратегическое управление (менеджмент).
Из всех определений стратегии нам ближе понимание ее как правил принятия решений относительно поведения предприятия во внешней среде. Правила определяют конкретное содержание стратегии и конкретную логику процесса ее формулирования и одновременно допускают оригинальность наполнения стратегии.
Стратегическое планирование – это периодически повторяющийся процесс пересмотра системы стратегий при сохранении отраслевой специализации предприятия (cинергетическая диверсификация).
Стратегическое управление отличается от стратегического планирования освоением новых нетрадиционных для предприятия сфер деятельности (конгломеративная диверсификация).
Непосредственно стратегия может быть формально оформлена (по правилам), либо неформально присутствовать в «голове руководителя» в виде мыслительного образа будущего. Стратегия есть у каждого руководителя. Формально оформленной стратегии достаточно для относительно длительного пользования на крупных специализированных предприятиях, как правило, занимающих доминирующее положение на рынке. Круг контрагентов постоянный и даже в стратегическом планировании нет необходимости.
Чем более сложной и динамичной является внешняя среда предприятия, тем более высокими становятся требования к необходимости и содержанию стратегии. Распространенное мнение о невозможности стратегической деятельности в турбулентной, непредсказуемой среде указывает на смешивание понятий: долгосрочный и стратегический ( долгосрочный план в сложных условиях неоправдан).
Каждое из трех понятий может использоваться на трех уровнях: корпоративном, бизнес-уровне, функциональном.
Задача корпоративного уровня — рационализация продуктовой программы при нескольких товарно-рыночных направлениях.
Бизнес-уровень позволяет учесть отдельные особенности каждого относительно самостоятельного бизнес-направления. Рекомендуется при сложном сетевом построении организации.
Функциональный разрез позволяет получить отдельные функциональные стратегии: финансовую, управления персоналом, маркетинговую, инвестиционную, ресурсную, ценовую, социальную и т.д. Стратегии всех уровней разрабатываются по единой унифицированной методологии (схеме стратегического анализа).
Проблемы внедрения
Основная проблема заключается в смене типа мышления всего персонала, формировании новой организационной культуры, творческой атмосферы и взаимодоверия. Необходимо добиться лояльности каждого работника к организации и чувства гордости, переживания за ее успехи и неудачи. Личная ответственность, стремление к саморазвитию, обучению, чувство собственности к результатам своего труда и труда всего коллектива, самоконтроль, креативность поведения, оптимизм относительно будущего и другие позитивные ценности должны стать основой поведения персонала.
Чисто «технические» трудности связаны с усилением работы по анализу внешнего окружения и более тесному взаимодействию с окружением. Необходимо начать работу по знакомству и практическому освоению новых инструментов и методов работы с неполной стратегической информацией.
Нужны семинары, тренинги, мастер-классы и другие обучающие технологии для персонала. Возможно приглашение для этих задач сторонних HR специалистов. Непосредственно стратегические решения должен принимать персонал предприятия, обладающий развитыми качествами интеллекта, интуиции и эрудиции. Эти качества формируются в системе обучения, вершиной которой является модель управления знаниями. Стратег должен видеть то, что не видят другие и делать то, что не делают конкуренты.
Оперативная и стратегическая деятельность дополняют и развивают друг друга. В оперативной деятельности накапливается нужная для принятия стратегии информация, а стратегия определяет оптимальный «коридор» оперативных действий.
