Почему модель американского, и, шире – западного бизнеса является одной из самых успешных в мире? Во многом потому, что там во главу угла поставлен маркетинг (само это понятие, как известно, тоже чисто западное).
Даже малыми и средними компаниями, не говоря уже о крупных, на западе обычно управляют наемные высококлассные маркетологи в статусе генеральных директоров. Вокруг отделов или управлений маркетинга выстроен весь бизнес-процесс.
Потому что маркетолог – это рупор рынка. Только он знает, что востребовано на рынке сегодня и будет востребовано завтра, каков состав конкурентов, как выстроить коммуникацию с потребителем, генерировать продажи и т.д. А в итоге – как компании расти и увеличивать долю на рынке. Не случайно знаменитый американский бизнесмен и бизнес-тренер Дэн Кеннеди в своей книге «Жесткий менеджмент» пишет, что маркетинг — это Бог, а все остальные – его рабы.
Считаете, что ваш маркетолог – бездельник? У вас не все в порядке с бизнес-процессом
Российский бизнес пошел другим путем. Позаимствовав модный термин «маркетинг», он исказил его содержание и смысл. Какой визуальный образ рождает у вас слово «маркетолог»? Кто это и чем занимается? Какие обязанности у маркетолога в России? Чаще всего, это довольно бойкая девочка (реже – мальчик), которая сидит в каком-нибудь отделе рекламы и занимается сразу всем: сегодня анализирует конкурентов, завтра по заданию директора заказывает дизайн листовок или настраивает рекламу в поисковиках, а послезавтра – готовится к отраслевой выставке. То есть вкалывает, как пчела, с утра до вечера.
И это в компании, где нет нормальной системы постановки и мониторинга задач, а директор сам не маркетолог. Поэтому он обычно видит только недоработки (которые, увы, неизбежны), ему кажется, что все делается медленно и не особо эффективно, а маркетолог – просто бездельник. Производная от этой ситуации – непомерный KPI для маркетолога, например, удвоение продаж за месяц. Не справился – значит, бездельник.
Либо же маркетолог в компании – это человек, тратящий львиную долю времени на выстраивание хороших отношений с руководством. Такая политика обеспечивает ему постоянное место и зарплату, но не приближает к решению задач компании. Это уже бездельник настоящий. Надо всем этим может стоять директор по маркетингу, который только транслирует своему отделу задачи сверху, а то и вручную выполняет часть функций штатных маркетологов. Или просто распределяет бюджет и подписывает счета. Все это в целом означает только одно – в компании неправильно выстроен бизнес-процесс.
Система отношений компании и маркетинга
А правильная система отношений компании и ее маркетинга выглядит примерно так:
- Директор по маркетингу (или по развитию – как угодно) в компании должен быть в принципе. И нанимать его нужно как топ-менеджера, а не линейного специалиста, оценивая квалификацию, опыт, кейсы, а не то, что обычно пишут в вакансии и ищут в типичном резюме маркетолога: инициативность, исполнительность и желаемый уровень заработной платы. Платить нужно соответственно опыту. Важно, чтобы такой специалист имел успешные кейсы в нескольких разных отраслях, ибо тот, кто добился успеха в одной отрасли, и не смог повторить его в другой, не имеет права называться профессиональным маркетологом. Такой человек обладает знаниями о специфике конкретного рынка, и опытом реализации мероприятий на нем, но не владеет маркетинговыми инструментами.
- Директор по маркетингу должен быть подотчетен только генеральному директору. Это ему генеральный директор должен ставить KPI, и только от него должен услышать, насколько эти задачи выполнимы. Профессиональный директор по маркетингу скажет, что ему необходимо для выполнения KPI, либо сообщит, что рынок в данный момент не позволит прирасти по оборотам в два-три раза, как планируется. Максимум – сохранить маржинальность на текущем уровне. Линейный специалист так ответить не посмеет. Руководители бизнеса в нашей стране, в большинстве своем – люди авторитарные по натуре, могут и уволить. К тому же патерналистский менталитет русского человека споров с начальством не предполагает.
- Директор по маркетингу за пределами кабинета руководителя компании должен обладать всей полнотой власти. Дэн Кеннеди в своей книге описывает примерно такую ситуацию: маркетолог приходит в отдел логистики и ставит задачу: с завтрашнего дня товар должен доставляться клиенту за один рабочий день – таково стратегическое преимущества компании, которое необходимо для выполнения плановых сбытовых показателей. Логисты могут возразить, и достаточно логично аргументировать, почему они не намерены менять и оптимизировать бизнес-процессы. Но что важнее – удобство одного отдела или интересы всей компании? Тогда маркетолог волен уволить руководителя отдела логистики и нанять более компетентного, способного справиться с задачей. В российской компании такое вряд ли возможно. А уж штатный маркетолог и вовсе не имеет права голоса.
Пример организации маркетинга в компании
Результаты от подобной организации маркетинга могут быть взрывными! В Екатеринбурге лучший пример – концерн «Калина», еще до продажи его акций Unilever. В какой-то момент в компании произошло принципиальное изменение: отдел маркетинга замкнул на себя все бизнес-процессы. Сильная команда бренд-менеджеров буквально руководила и производством, и сбытом, и отделом продаж, решая, какие линейки продукции разрабатывать, как и где продавать.
Директор по маркетингу по возможностям был сравним с генеральным. «Калина» уже была заметным игроком на рынке, а с приходом сильной команды маркетологов увеличила выручку в несколько раз. Концерн даже стал своеобразным маркетинговым брендом: любой человек, когда-либо работавший в его управлении маркетинга, крайне востребован на рынке труда. Многие компании с удовольствием возьмут такого специалиста стратегическим маркетологом или начальником отдела, даже если в «Калине» он был простым аналитиком! Настоящие «калиновские» маркетологи, кстати, часто не выдерживают долго в компаниях, где их функции сводятся только к исполнению решений руководства.
Еще один хороший пример. К нам обратилась компания «Контур-Композит» – производитель композитных материалов. Им нужен был маркетолог, который сказал бы, какие материалы сейчас востребованы в той или иной отрасли (строительство, производство кабелей, пластиковых труб и т.п.), кому конкретно их поставлять и по какой цене.
Другими словами, руководство поняло: маркетолог должен стать проводником компании по рынку. Но до такого понимания, увы, пока доросли немногие бизнесы. В нашей компании один из главных продуктов носит название «Маркаут» — это полный аутсорсинг маркетинга клиента. Фактически, мы становимся для него тем самым продвинутым директором по маркетингу. А значит, неизбежно накладываем на клиента целый ряд ограничений.
Во-первых, мы ограничиваем клиента в общении. Все коммуникации у нас только с высшим руководством компании. Мнение других сотрудников и тем более подрядчиков мы уважаем, но не принимаем – мы против коллективного разума в маркетинге! Сотрудники и подрядчики, во-первых, менее осведомлены о ситуации на рынке и стратегии компании, в во-вторых не обладают стратегическим мышлением и достаточным горизонтом планирования – какими обладает генеральный директор.
Во-вторых, мы ограничиваем клиента в отношении и влиянии на нашу работу. Мы сразу даем понять, что не являемся подчиненными, и готовы слушать, но не слушаться. Обеспечиваем себе возможность возразить руководителю. Это не значит, что мы просто отвергаем все идеи и инструменты маркетинга, кроме собственных. Мы слышим клиента, и можем учесть его пожелания в будущем, встроить в план действий на следующий квартал или полугодие, протестировать. Но если какого-то решения или инструмента прямо сейчас нет в нашей стратегии – значит, он либо не актуален, либо не эффективен.
В-третьих, мы ограничиваем клиента в целях и задачах. Например, никогда не пообещаем уже устоявшемуся бизнесу выполнить цель по двух-трехкратному увеличению продаж за квартал или полгода. Просто потому, что это невозможно. Подобный рост можно наблюдать только у стартапа, который в первый месяц не продал ничего, во второй – на десять рублей, а в третьем – на сто. Задачи – отдельная тема.
В большинстве компаний из сферы МСБ, с которыми мы работаем, принят следующий подход к маркетинговым задачам. Есть утвержденный стратегический проект, например, запуск интернет-магазина; он выполняется. Вдруг что-то происходит: руководитель открыл для себя новые знания на крутом тренинге, ушел ключевой клиент, конкурент выпустил новый продукт.
И все – на маркетолога сваливаются новые, бессистемные и часто бесполезные задачи, которые отвлекают от основного проекта. За невыполнение последнего, кстати, потом спросят с того же маркетолога, и он будет выглядеть бездельником. Мы же на старте создаем план задач, например, на первые три месяца. На первый план ставим задачи, которые принесут максимальный эффект. И не заменяем их на другие по желанию клиента, как бы он не настаивал. Просто садимся за стол и доказываем, что любая замена повлечет за собой ухудшение результата.
Если клиент соблюдать все эти ограничения не готов, что, к сожалению, не редкость – мы расстаемся, даже при высокой цене контракта. Ограничения – не наша блажь. Без них выполнение задач клиента, которые гарантируют ему нужный результат, становится невозможным. А раз так, то нет смысла сотрудничать. И такой подход стоит взять на заметку штатным директорам по маркетингу.
Автор статьи: Алексей Тищенко, директор по развитию маркетинговой компании МАРКО.
