В интервью Анатолий Дмитриевич осветил вопрос стратегического менеджмента на предприятии, рассказал о собственной методике, поделился мнением о взаимодействии науки и предприятия и дал несколько рекомендаций для руководителей и предпринимателей.
Воробьев Анатолий Дмитриевич — кандидат экономических наук, до недавнего времени был в должности профессора кафедры государственного и муниципального управления Вятского государственного университета.
Расскажите о себе, о своей научной деятельности, о проектах, которыми занимаетесь.
Позади более чем полувековой трудовой путь, в котором можно выделить три этапа:
- производственно-технический (токарь, слесарь, слесарь-сборщик, электроиспытатель, инженер-электрик);
- производственно-экономический (экономист, старший экономист, начальник планово-производственного отдела);
- преподавательский (старший преподаватель, доцент, профессор).
Это довольно типичный путь советского прошлого и перехода к рыночной системе. Преподаю с 1982 г. При немалом числе освоенных учебных дисциплин основное направление связано со стратегическим менеджментом. Кандидатская диссертация защищена в 1986 г. по теме: «Организация долгосрочного планирования на предприятиях машиностроения».
С 2006г. по 2010г. занимался подготовкой докторской диссертации, которая была одобрена на кафедре ВятГУ, но не защищалась. Не судьба. С того времени совершенствую свою методику и пытаюсь продвигать ее «в массы». По этой тематике опубликовано более 20-ти работ в рецензируемых российских журналах. Интерес есть, в том числе среди докторантов.
Состою в списке известных ученых России.
Собственная методика
В чем состоит Ваша методика стратегического управления, какие решения Вы предлагаете?
Основная научно-практическая особенность предлагаемой методологии в попытке решить сложнейшую проблему создания унифицированной модели стратегического управления, основным элементом которой является логически построенная схема стратегического анализа.
На сегодняшний день по Г. Минцбергу существует 10 различных подходов (школ стратегий) к созданию стратегий и не менее 5-ти ее определений, что создает значительные трудности как в развитии теории, так и в практике ее применения. При таком разнообразии многие рекомендуемые стратегические инструменты «уводят» стратегические действия в область долгосрочных решений, оперативных по содержанию (см. статью Принятие стратегических решений. Начинаем с особенностей стратегии).
Всеми декларированный творческий характер процесса доведен до крайности: процесс формулирования стратегии абсолютно не регламентирован хотя бы в общей терминологии. Кроме того, в существующих методиках (особенно российских) не учитываются современные достижения в области синергетики, теории самоорганизации (хаоса), когнитивной психологии. В результате исключительно инновационная модель управления знаниями заменена моделью управления информацией. К унифицированной модели «привязана» и малознакомая всем система инструментов и методов стратегического управления, которая позволяет получить истинно стратегический результат (а не долгосрочный).
Таким образом, предлагается схема стратегического процесса, система эволюционного развития модели, система стратегических инструментов и методов.
Для каких организаций разработана методика (коммерческие, некоммерческие, какого целевого назначения)?
Методология носит универсальный (унифицированный) характер. Применима для любых предприятий и организаций. Меняется только объект анализа и принятия решений. В моих работах показана возможность применения методики к функциональным стратегиям, к стратегиям регионального развития. Тем более ее применение не зависит от размеров организации, сферы ее деятельности и формы собственности. Для получения эффективных стратегических решений, разумеется, необходимо хорошо знать особенности объекта.
Каким образом предприятия могут воспользоваться Вашей методикой?
Чтобы воспользоваться методикой к ней должен быть, прежде всего, проявлен положительный интерес. Для этой цели на Вашем портале опубликованы 4 моих статьи (одна из них в работе) ознакомительного характера. А дальше — кто ищет, тот всегда найдет. Более подробная информация содержится в моих работах, которые можно найти в eLibrary.ru. В наиболее полном виде материал содержится в 2-х монографиях: «Технология стратегического управления» и «Стратегическое управление». В работах есть ответ, надеюсь, на большинство возникающих вопросов: с чего начать и чем закончить.
Кроме того, каждый заинтересованный специалист может общаться со мной по: vorobiov-ad@mail.ru.
Советую ознакомиться и с первоисточником: И. Ансофф «Новая корпоративная стратегия» 1999г. издания в РФ. Она есть и в интернете.
Как должно происходить внедрение новых методик в сфере менеджмента и управления на предприятии и обучение персонала?
При внедрении новых методов в сфере управления решаются две основные задачи:
- определить, является ли методика, попавшая в сферу внимания руководства наилучшей в конкретных условиях организации?
- добиться максимальной поддержки персонала предлагаемых изменений.
Обе задачи наиболее успешно решаются в условиях модели управления знаниями. Однако, путь к ней достаточно сложный (показано в статье Выход из кризиса — это так просто?). В условиях традиционной модели «Управления производством» на предприятии необходимо создать условия, приближенные к режиму самоорганизации: вовлечение всего персонала (или наиболее активного) в процесс выдвижения, обсуждения и выработки коллективного решения, возможность изменений или отмены ранее принятых решений, регламентов в любой области, возможность формальных и неформальных контактов внутри и за пределами организации.
Необходимо создать максимальное разнообразие в подходах, взглядах, формах взаимодействия, участниках. Нужно, хотя бы на период до принятия окончательных решений, в виде программы, проекта, плана сменить командный стиль всех руководителей на либеральный (позволено многое в интересах дела).
Основной формой реализации этих задач могут быть очные семинары, которые изредка можно разнообразить тренингами, деловыми играми, мастер-классами и другими инструментами интерактивного обучения по теме изменений. Начать, разумеется, нужно с общих вопросов относительно изменений и их будущего.
Кто на предприятии должен заниматься стратегическим управлением и на каком этапе развития предприятия, от момента создания бизнеса, можно говорить о внедрении стратегического управления?
В традиционных условиях стратегические цели формулирует первый руководитель исполнительной администрации. Должно быть создано стратегическое подразделение (отдел, бюро), в задачи которого входят:
- формулирование заданий для функциональных подразделений управления;
- разработка и обеспечение подразделений методической документацией;
- свод всей информации в единый документ (стратегию, стратегический план);
- организация и контроль за ходом разработки и выполнением принятых решений.
Каждое функциональное подразделение готовит и предоставляет обоснование своих итоговых показателей, выводов в виде экспертно оцененных стратегических проектов, бизнес-планов, включаемых в итоговый документ в виде приложений (см. Формулирование, реализация и внедрение стратегии на предприятии).
В микроорганизациях, ИП, на малых предприятиях при отсутствии стратегического подразделения функции последнего должен выполнять сам руководитель. Не рекомендуется функции стратегического подразделения передавать подразделению маркетинга, так как оно выполняет оперативную деятельность и стратегия соответственно будет спроектирована под оперативный план долгосрочного действия, либо стратегию маркетинга (этому способствуют знания, навыки и инструменты оперативной деятельности).
Стратегическая деятельность должна дополнять оперативную, когда предприятие работает в сложной (по числу участников своего рынка) и, главное, быстро меняющейся среде. В этих условиях невозможна эффективная адаптация к этой среде. А это основная задача оперативной деятельности. Такие условия не зависят от стадии жизненного цикла организации. Но, естественно, для организации стратегической деятельности нужна на любой стадии развитая оперативная деятельность. Иначе не будет объективного понимания действительности и стратегические решения не будут реализованы.
Ошибки менеджмента и проблемы взаимодействия
Какие можно выделить главные ошибки при совершении стратегического управления, планирования?
Главная ошибка заключается в подмене понятий: стратегический и долгосрочный. Объяснение этому — в многообразии методик, когда одним из определений стратегии является ее оценка как перспективы или как плана.
Под последним всегда представляется система расчетно-аналитических действий на основе конкретной и полной информации. Заметим, что в стратегической деятельности преимущественно используются качественные оценки: соответствует — нет, высокий — низкий, положительный — негативный, достигает — нет и т.д. С этой ошибкой связано и стремление к конкретному и глубокому обоснованию решений при отсутствии полной информации.
Недостатком является возложение всех действий на стратегическое подразделение. Распространенной практикой является применение наиболее простой, доступной понятной методики: SWOT-анализ, другие матричные методы выбора стратегии, отдельные инструменты аналитических действий (эффективные для оперативных решений), что не позволяет получить именно стратегический результат. Часто стратегические цели не имеют количественных измерителей (их контроль становится невозможным).
При постановке целей многие исходят из возможного, а не из желаемого их уровня. При стратегических действиях предприятия ограничиваются минимумом знаний о потенциале и требованиях рынка: цена, качество, перспектива спроса, рентабельность, ощущение степени конкуренции. Серьезной ошибкой является слишком позднее обращение к стратегии, когда для стратегических изменений в продукции, технологии и рынках уже нет «сил».
Какую проблему во взаимодействии науки и предпринимательства, производства Вы видите? Как можно улучшить это взаимодействие?
Здесь основная проблема, на мой взгляд, слишком глубокая – во взаимном недоверии друг к другу (аналогично другим социально-общественным группам). Большинство общественных деятелей признает, что в современных условиях система образования и науки в РФ развалены, а предпринимательский сектор под давлением олигархической системы вынужден «изворачиваться» в поисках административного ресурса и путей ухода от проблем при ручном управлении (см. Антикризисное управление). В результате многое как в той, так и в другой области с приставкой «псевдо-».
Единственно полезное в области менеджмента во взаимосвязи науки и производства я вижу в том, что немало профессионалов-частников учат руководителей и персонал учиться, показывают возможности самосовершенствования. Но правильно мнение, что непосредственно решения, программы, проекты, новые системы должен создавать сам персонал предприятия. Названную основную проблему нам не решить, но можно приблизиться к ее решению за счет простого маркетингового решения: рекламы о том, кто в чем нуждается и кто может это дать (аналогично потребности, например, в оборудовании). В этом могут помочь СМИ и интернет-ресурсы. Это распространенная западная практика, построенная на условиях конкурса.
Предприятия часто обращаются в ВУЗы за экономическими расчетами, разработками продукции, технологий, а вот разрабатывают ли они совместно с ВУЗами методики по развитию и управлению? Какую тенденцию, с тех пор как Россия начала развитие бизнеса и предпринимательства (примерно за последние 25 лет), можно наблюдать в случае обращения предприятий в ВУЗы за помощью и сотрудничеством в сфере менеджмента, управления, финансирования?
Менеджмент — это достаточно закрытая тема для предпринимательского сообщества. Эта ситуация один из примеров недостатков нашего образования, когда преувеличена роль рыночной конкуренции и мало говориться обучающимся о преобладающей на западе идеи интеграции и сотрудничества конкурирующих фирм. Содержанием конкурентных методов пропитана вся российская учебная литература. А конкуренция основана на конфиденциальной информации. Кроме того, у нас принято озвучивать стратегию, а цели и их достижение (отчет) держать в секрете. Должно быть наоборот. Значит есть что скрывать? В результате тенденция взаимодействия ВУЗов с предприятиями в их основной массе отрицательная на мой взгляд. Тем более, когда речь идет о стратегической деятельности и нужно полное проникновение во внутреннюю среду организации и ее внешние контакты.
Стратегическое управление в России
Как можно оценить отношение к вопросу стратегического управления в России и за рубежом?
За рубежом к стратегическому планированию (как вершине стратегических действий) относятся более ответственно. И псевдостратегический план, вероятно, менее распространен.
Доля средних и крупных предприятий, использующих стратегическое планирование доходит только до 60 %, хотя экономика более развита. При этом стратегический опыт измеряется более чем полувековым периодом, начиная с методологии И. Ансоффа, увлечения диверсификацией, конкурентными «силами» М.Портера, заканчивая усовершенствованной ресурсной концепцией стратегии (например, К. Хэмела и Г.Прахалада).
В России же действительно только начинается процесс освоения стратегической модели, если судить по распространенной методологии. Это одна из первых «творческих» моделей школы дизайна. По времени модель применяется в Российском бизнесе более 20-ти лет. К ней иногда добавляются отдельные матрицы типа БКГ, но это слабо меняет методологию общего процесса. Практически мы на этом остановились. Однако, доля предприятий, применяющих по их мнению стратегический план подходит к средне мировому уровню. Это результат смешивания понятий – стратегический и долгосрочный. Подавляющая часть «стратегических» планов относится к долгосрочным. Крупные холдинги заявляют и описывают практику внедрения модели управления знаниями, хотя по содержанию и инструментарию это модели управления информацией. Так что все у наших предпринимателей впереди.
Ваш совет для настоящих и будущих руководителей предприятий.
Основной совет предпринимательскому сообществу — учиться и еще раз учиться. И учиться, считаю, лучше не на опыте других предпринимателей (у них свои условия), а на рекомендациях зарубежных ученых, большинство из которых является опытными практиками (без 10-20 летних практических исследований авторитетными учеными зарубежные исследователи не становятся).
Зарубежные модели вполне применимы и к российским условиям с учетом особенностей конкретного предприятия. Как это звучит не патриотично, но российских «стратегов» лучше не читать. Они дублируют друг друга и частично устаревшую за рубежом методологию. Современная теория менеджмента, и тем более стратегического, все более тяготеет к применению природных естественных законов и закономерностей к социально-экономическим наукам. Этим занимается синергетика (сайт С.П. Курдюмова). С этим надо знакомиться.
В практике надо быть очень наблюдательным, особенно к мелочам: репликам работников, нестандартному поведению, разговорам и «сплетням», настроению, отдельным замечаниям и подобным вещам, формально не учитываемым, но оказывающим кардинальное влияние на работу предприятия. Это внимание относится и к окружению предприятия. Надо помнить, что есть не только сознательная, но и бессознательная основа наших действий, явные и скрытые знания и навыки работников. Об этом тоже надо читать.
